国潮品牌李宁怎样抓住新潮流，并通过数字化转型和直接面向消费者(DTC)战略持续增长？探究李宁品牌如何深挖本土文化内涵，利用数字化工具优化零售运营，整合渠道管理，以及如何将高效的门店运营模式和独特的国潮商品结合起来提升品牌影响力和市场份额。
1 李宁如何靠数字化稳步增长？
2021年上半年，随着疫情受到有效控制，国家经济得以延续复苏态势，国民健身和健康意识也进一步提高。同时，随着科技研发、设计能力、产品质量等多方面的提升，国产品牌受到国内消费者的关注与认同。
得益于以上因素，集团主要运营指标显著优化，收入大幅增长，盈利能力进一步提升。期内，集团收入达101.97亿元人民币，较2020年同期大幅上升65.0%。毛利则较2020年同期的30.57亿元人民币上升86.4%至56.99亿元人民币，集团整体毛利率为55.9%，较去年上升6.4个百分点（2020年上半年：49.5%）。众所周知，2019年末开始的一场疫情，让众多零售企业得到致命打击，ZARA关店、艾格破产、达芙妮甚至退出实体零售，但为何李宁却依然能保持平稳增长呢？
李宁公司认为，这主要基于一直以来打造的独特中国元素产品，并聚焦终端消费者需求。同时，集团聚焦 “单品牌、多品类、多渠道” 策略，持续优化升级产品、渠道与零售运营能力，完善供应链管理体系，全面支持并深化李宁式体验价值。 那么，李宁是如何通过数字化重塑产品、渠道等能力的呢？
2 李宁主要发展阶段回顾
1990-2010 年，中国运动品行业兴起，李宁迅速崛起为行业龙头公司。
2008 年北京奥运会，公司年增长率 （YOY） 达到顶峰，但随着行业竞争、营销渠道的过度扩张以及销售渠道过量库存，李宁在之后两三年也曾面临至暗时刻。
2012 年 7 月，公司公布了非常大胆的变革计划，引入国际消费行业中的专业管理团队，大力度清理库存，改善供应链、产品组合和市场营销管理，合理化销售渠道，打造一个以零售为导向的商业模式。然而这一系列品牌、渠道的改革探索——“品牌重塑“计划，伴随着提价失败而告终。
2015 年李宁先生回归，公司进行了一系列对库存、渠道的整改工作。 2017 年第三季度开始，李宁的业绩持续保持增长，盈利表现不断改善，即使在受疫情影响的 2020 年，李宁依然保持 4.23% 的收入增长和 13.3% 的纯利增长。
3 李宁“渠道+产品+零售运营能力“的DTC方案
在经历2011 – 2014年的去库存影响后，2015 年李宁先生回归公司担任 CEO，通过产品设计、品牌重塑拉动业绩修复，同时通过“渠道+产品+零售运营能力”进一步打造专业的品牌DTC零售体系。
在新消费时代，产品精确匹配不同市场差异化需求、有能力进驻具备流量红利的渠道、从产品企划到销售回款全流程提质增效，将会是李宁零售能力竞争的关键因素，同时这也要求李宁打通分销链的各个环节并梳理各环节利益。目前李宁致力于推进DTC转型战略，打通线上线下，扁平化分销环节，用大而美的门店替代小店，从而更有利于公司业绩及效率进一步提升。
李宁聚焦多渠道策略，动态调整渠道拓展计划，逐渐确立了“单品牌、多品类、多渠道”的基本战略。
自2014年起，品牌不断强化特许经营渠道的建设，形成了以特许经营为主，自主经营为辅，大力发展电商渠道的多元化渠道战略。
2019年李宁年度财报显示，特许经营商渠道占李宁全年总收入的49.5%，几近一半的收入来源于特许经营这一渠道。另外电商渠道在近些年来在李宁公司的大力扶持下，渠道占比总收入也达到了客观的22.5%。
多元化的渠道战略，大大改善了渠道运营效率，提高对市场的有效覆盖面积，同时对李宁改善库存状况和应收账款周期带来重要的意义。
（1) 利用数字化重构线下门店，线上线下打通，实现全域营销
未来，服饰品牌比拼的将是全域作战能力。这是因为线上线下渠道在交易环节已整合，供销系统已打通，在利润增长上也不再是此消彼长的关系，全渠道整合已经毋庸置疑。在这样背景下，企业需要用全域作战思维，思考如何获取更多的用户流量，思考手里的“一盘货”，在哪个区域、卖什么产品、最应该卖给谁等关键问题。
在前期充分考察和评估后，李宁与阿里云一起在上海世博源店做了一次数字化门店的全新尝试与探索。李宁通过数字化重构线下门店，不仅能争取到线下流量，还做到线上线下打通，实现全域营销。
更为重要的是，通过数字化门店带来的闭环，将360度沉淀用户画像，让李宁更加懂年轻人喜欢什么。通过对现有会员、消费者、店铺、商圈、门店等做出画像，提供高维度的分析决策能力，也为门店运营人员提供了实操抓手，更加有效地提升了全渠道购物的三个转化率：进店率、店内转化率、复购率。
（2） 将公域流量转化为会员私域流量，打造IP联名商品吸引流并形成社交裂变
李宁一直秉持的策略是注重用户需求，持续聚焦多渠道策略，强化渠道零售效率。但要实现这一目的，却绝非易事，李宁是如何实现的呢？
在零售行业，就是要注重对人、货、场三要素的数字化。在会员管理上，李宁加大力度布局会员与全渠道领域，线上线下协同为业务发展助力，并致力搭建支持多种业务模式的物流服务体系，强化物流对于各业务单元的服务保障能力。
同时，为了有效管理数据，李宁搭建了自己的数据中台，实现了会员一体化。具体来讲：会员一体化，主要建立全渠道会员唯一标识，对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系，将客户信息、消费数据、消费积分、消费频率等各种要素展现在一个系统体系内。无论线上线下任何一个渠道，消费信息均积累到同一会员体系内，所有渠道的消费信息都能集中显示，同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。
此外，李宁的设计团队不再将自我束缚在“体育鞋服”领域内，也不再坚持自我对“时尚”的固有认知，而是跟着国际前沿的时尚风标，结合中国传统元素的文化内涵，重新打造产品。
在2019年初，李宁与体育明星IP韦德的联名合作，“贩卖”的便是一段与体育精神有关的热血故事。活动中，李宁发起“寻找韦德生日锦鲤”主题活动，通过邀请好友“祝福韦德生日”的形式，以社交裂变火速激活腰部用户。利用礼包激励形成社交裂变的同时刺激购买，转化率达6%，首发IP商品售罄率达80%。
公司对产品的打造基于时尚度及专业性两方面的考量，在稳固“专业运动”品牌形象的基础之上，加入更多的设计和潮流元素。商品架构围绕篮球、跑步、训练、羽毛球及运动时尚五大核心品类，聚焦运动科学研究，开发产品专业功能属性，深化品牌运动基因；挖掘中国文化和流行文化元素，传递独特的品牌价值。
同时，李宁不断投入于新科技、新材料的探索和应用，结合热点话题造势，进一步扩大消费者群体；不断丰富运动时尚品类的娱乐营销资源，配合灵活多样的跨界和数字化营销资源，吸引年轻消费群体的关注。
就连时装周营销这一看起来已经不再稀奇的套路，李宁依然是所有国产服装品牌里做得最好的，无论是品牌效应还是转化销售。即便过去一年多波斯登和 Fila 也都去了时装周，但没有任何一家在营销上能取得李宁的效果和反响。
2018年，“中国李宁”带着复古与前卫并存的全新样貌走上纽约时装周的舞台，颠覆式的年轻化概念，一改过去跟时尚毫不沾边的形象。用新东方美学与中国哲思理念征服国际秀场，在国际上正式确立“国潮”的地位，并将“国潮”这个话题从国外引回国内，掀起“国潮”新浪潮。
2021年新疆棉争议事件，李宁无异成为国产品牌的受益者之一。黑色标牌上“该面料采用新疆优质长绒棉，配合独特织法工艺，赋予面料优异性能。”在很长一段时间内都没有人留意到这张标牌，伴随着舆论的发酵下，李宁赚够了好感度，品牌消费者忠诚度大大提高，从而促进销售额的增长和流量变现。
（3） 推进可复制的高效单店盈利模型，提升门店经营效率
李宁通过不断推进店铺运营模式的标准化：包括单店盈利模式、商品结构、卖场地段、人员组织、设计店铺等所有环节的业务搭建，建立可复制的单店运营模式。线下渠道逐步恢复旺盛元气，稳健开店中渠道结构不断优化，内生同店则随产品力和精细化运营能力的大幅提高取得强劲增长，而经销商信心和开店积极性也得到显著增强。截至2022年6月30日，中国李宁销售点数量（不包括李宁YOUNG）共计5704个。
（4）完善零售运营平台功能，并在店铺视觉形象方面持续升级，强化消费者认知
在零售运营方面，李宁继续致力于商品运营模式的变革以及零售运营能力的提升，进一步促进渠道效率优化。将店长角色由“职能型”向”生意型“转变：加强对店长的培训，包括直营渠道及经销商渠道，提高门店管理效率；通过激励制度的建立，引导店长职能的转变，激发其积极性。通过注重单店商品运营管理效率提升，加强单店商品销售计划管理，持续完善李宁零售运营平台功能，打造店铺全新视觉形象和持续进行终端零售人才培养等手段持续深化推进运营效率提升。同时拓宽销售渠道，李宁于2021年11月发布全新独立高级运动时尚品牌LI-NING1990（李宁1990），引发行业和消费者的广泛关注。
（5）整合优质供应商和供应链，建设智能物流，提高公司营运能力保证可持续
在供应链方面，李宁整合优质供应商&供应链，注重效率提升，主要表现为对供应商的整合及智能物流的建设，以供应链资源驱动生意增长。整合鞋、服供应链，实现跨部门、跨品类的全面管理；规划供应商整体分布和数量，建立强有力、有弹性的供应商矩阵，进而推动供应链由被动生产到主动生产的转型；强化柔性供应和快速反应能力，打造精准、灵活、高效的供应链管理体系。
此外，李宁强调研发能力，通过与供应商合作，加大对新品研发的投入，深化 李宁品牌DTC 自身在专业方面所具有的强项和优势，确保李宁公司可持续性的增长以及提高公司的长期高效的营运能力。
4 李宁2021年年中业绩：盈利端逆市上升，终端渠道稳步提质
根据李宁2021年最新年报（2021年8月发布），得益于中国政府的有效疫情防控，国内疫情形势相对稳定李宁公司整体营收、业绩在疫情影响背景下实现逆市增长，终端渠道稳步提质。
报告期内，李宁收入达101.97亿元，同比增长65%，集团权益持有人应占溢利为19.6亿元，同比大涨187.2%。李宁介绍，本报告期线下终端销售获得较快的复苏，直接经营销售流水大幅增加88.5%，电子商务渠道本期也获得了77.8%的高速增长，特许经销商订货量大幅增加，从而销售收入增长47.7%。上半年，李宁的毛利率有所增加，为55.9%，上年同期为49.5%。
分渠道来看，整体零售流水（包括线上和线下）录得90%-100%低段增长。新品线下零售流水加速录得90%-100%中段增长。终端零售折扣录得高单位数个百分点的改善，售罄率：6个月及3个月，均改善约21个百分点。
5 李宁品牌DTC 的关键做法
参考资料：
- 李宁(02331)财报点评和纪要：盈利强劲运营优化，渠道精简提质，商品持续赋能
- 李宁找到了打开这届年轻人「心门」的钥匙；
- 2020全年盈利17亿，李宁如何靠数字化稳步增长？
- 海外公司深度报告：李宁-悟道国潮，再攀巅峰；
- 用产品塑造“国潮”品牌形象，让“国潮”永远潮下去
- 从国潮趋势看，品牌如何针对年轻人进行营销？
- 单品牌、多品类、多渠道：李宁公司2020年中期业绩解读；
- 国潮和本土意识：从文化自信到品牌自信；
0 thoughts on “创新案例｜国潮崛起：李宁如何通过数字化与DTC模式激发成长新势能”
李宁的数字化转型是从长期和战略的角度来看的，企业要有发展的眼光和勇气。
数字化转型是现代企业的必经之路，李宁以自身经验开创了新路径。
单品牌、多品类、多渠道这一策略非常实用，并能有效提高运营效率。
李宁的成功证明了企业要在不断创新和转型中寻求可持续增长的方法。
李宁的成功探索也告诉我们企业要随时调整策略，及时适应市场变化和消费者需求
李宁的数字化转型成功案例值得借鉴和学习
李宁的DTC模式综合提高了公司的效率和利润，是非常成功的尝试
中国元素产品是李宁的核心竞争力，将传统文化产品与现代科技相结合也是一个创新的举措。
李宁的数字化转型不仅是技术上的变革，更是对企业文化和战略的深刻反思和调整。
李宁始终把消费者需求放在第一位，这符合市场趋势并得到了消费者的认可。
李宁的成功不仅在于产品和渠道，还在于精细的零售运营。
李宁的库存管理和供应链管理非常有效，为公司的持续增长提供了保障。
数字化重构门店是一个创新的思路，相信在未来会有更多品牌效仿。