招标公告发出时，这一仗已经打完六成：硬件厂商为什么必须转向 ABM

一句话看懂：6sense 2025年B2B采购研究揭示：95%的中标供应商在买方“第一天”短名单上，94%的买方小组接触销售前已排好顺序。对硬件厂商而言，决策窗口比软件更早关闭——规格书在招标公告前6到18个月就已定型。传统以线索量为核心的营销覆盖的是广度，而硬件生意胜负取决于单个账户内部的深度与进场时点。ABM把计量单位从“人”换成“账户”，把介入时点前移到需求建构阶段，是硬件厂商从陪跑转向赢单的结构性要求。

一个让人不舒服的开场

先看一组数据，它对招投标驱动的硬件厂商相当刺耳。

6sense 在 2025 年 11 月发布的 B2B 采购体验研究，样本是近 4000 名企业采购决策的参与者。结果显示：

• 最终中标的供应商，有 95% 的概率本来就在买方”第一天的短名单”上（这个比例比上一年的 85% 还在上升）；
• 94% 的买方小组在正式接触销售之前，就已经把短名单里的供应商排好了先后顺序；他们会先接触那个排第一的，并且最终有近 80% 的比例从这家下单；
• 买方平均评估约 5 家供应商，而在采购旅程的”第一天”就已经把约 3.6 家放进了短名单；
• 只有约 6% 的买方在接触销售前没有排过序——而即便在这部分人里，第一个接触的供应商也只赢下 57% 的订单。研究者据此指出：首次接触反映的是既有偏好，不是被说服的结果。

再看时间。同一份研究显示，买方首次接触供应商的时点，从采购旅程的 69% 前移到了 61%；平均采购周期从 11.3 个月缩短到 10.1 个月；独立研究与销售接触的时间之比从 70:30 变成了 60:40。表面上像是好消息——客户更早来找你了。但研究者的解读相反：接触提前不等于影响力提前，买方只是把”验证”这件事做得更早了。

这套规律在软件、服务和实体商品三类采购中表现高度一致。 这一点很关键。硬件厂商常有一个自我安慰：那些 ABM 数据都是 SaaS 公司的，我们卖设备的不一样。6sense 的跨品类一致性说明，”决策在你被允许说话之前就基本形成”，不是软件行业的特殊现象。

Forrester 2024 年的采购研究给出的数字方向一致：92% 的 B2B 买家在启动采购旅程时，心里至少已经有一家供应商；41% 一开始就只有一个偏好供应商；而 86% 的 B2B 采购在过程中的某个环节会停滞。Forrester 对这套数据的概括是一句很重的话——B2B 采购今天是一个”确认”的过程，不是一个”选择”的过程。

买方那一侧到底发生了什么

如果只记住上面的结论，很容易得出一个错误推论：那就把品牌广告加大投入、把曝光做上去。这个推论错在它没看买方内部的结构。

Gartner 的 B2B 采购研究长期给出三个数字：一次复杂采购的决策小组通常有 6 到 10 人；买方在整个采购过程中，只把约 17% 的时间用于与潜在供应商见面；如果同时在比较多家，分给单一供应商的时间可能只剩 5% 到 6%。Forrester 2024 年的口径更高，企业级采购的买方小组平均约 13 人。

Gartner 还把采购过程拆成六件”买方要完成的工作”，而不是六个阶段：问题识别、方案探索、需求建构、供应商选择、方案验证、共识达成。之所以强调是”工作”而不是”阶段”，是因为买方不是线性推进的——他们会在这几件事之间反复跳跃、回头重做，Gartner 把这种模式称为”绕圈”。而每当有新的角色加入，前面的工作就可能被重启一次。

Gartner 在 2025 年补充了一个更扎心的观察：74% 的买方小组内部存在不健康的分歧；而当小组真正达成共识时，他们认为自己做出了高质量决策的概率是 2.5 倍。

把这些放在一起，硬件厂商的真实战场就清楚了。它不在”供应商选择”这一步——那一步只是把已经形成的排序变成流程动作。真正的战场在需求建构：技术规格怎么写、评分表怎么设、哪些指标进硬性条款、哪些方案被认定为”行业主流”。这件事发生在招标公告之前 6 到 18 个月，发生在客户的技术部门、规划部门和第三方咨询机构之间，而绝大多数厂商的市场部在这段时间里，正在做展会、公众号和 EDM。

这里有一个必须说清楚的边界：影响需求建构，指的是通过技术交流、行业标准参与、白皮书、试点验证、样板点参观、联合创新这些正当手段，让客户在写规格时把你的能力当成参照系。它不是指绕过采购流程的私下操作。前者是能力建设，后者是合规风险，两件事完全不同，混为一谈会让整个话题失去讨论价值。

那么在规格还没写的那 6 到 18 个月里，营销具体能做什么？这份清单值得逐条对照：

• 技术验证材料：在客户实际工况下的测试数据，而不是实验室参数。这是技术部门写规格时唯一真正会参考的东西。
• 同类客户的可查成果：同行业、同规模、同场景的客户用了之后发生了什么，最好带具体数字和可核实的对象。这一条在硬件行业的权重远高于软件行业，因为”别人用过没出问题”本身就是决策依据。
• 样板点与实验局：能让客户带着自己的技术团队去现场看的地方。硬件的优势在于它可以被看见和触摸，这个优势只有在你有地方可看时才存在。
• 行业标准与技术规范的参与：如果你参与了某项标准的制定或者行业规范的讨论，你的技术路线就更容易成为”主流参照”。这是最慢、也是最难被竞争对手抹掉的一层。
• 选型指南与测算工具：帮客户回答”我该按什么维度选”这个问题。做这件事的时候有个反直觉的原则——指南越中立，作用越大。一份明显偏向自家产品的选型指南，技术部门看一眼就会丢掉。
• 面向具体问题的技术交流会：不是产品发布会，是围绕客户当前正在头疼的某个工程问题做的一场交流。
• 联合创新或联合试点：跟客户一起做一件双方都要投入的事。这类项目的价值不在项目本身，在于它把关系从”买卖”变成”共同承担”。

硬件生意为什么比软件更极端

上面的数据在所有 B2B 行业都成立，但在硬件和重资产设备行业，几个结构性因素会把效应放大。

第一，替换成本高，在位者优势极强。 一份公开的行业案例材料在描述西门子数字工业业务的挑战时，用了”在位者偏见”这个词——更换供应商很难，不只是成本高，还有客户团队面对”要把现有系统换掉”时的情绪疲劳。对硬件厂商来说这是双刃剑：你已经进去的账户很难被撬走，你没进去的账户也很难撬进去。这意味着账户的价值分布极不均匀，而这恰恰是 ABM 成立的前提。

第二，决策小组里技术角色的权重更高。 卖软件时财务和业务部门的话语权可能更大；卖网络设备、卖工业装备时，技术部门、运维部门、规划部门的意见常常决定了谁能进短名单。这些人不看品牌广告，但他们会读规格书、看测试报告、去看样板点、在行业技术会议上交换意见。

第三，交付周期长，交付本身就是关系的一部分。 一个项目从中标到验收往往半年到两年，中间有大量驻场。这段时间里，交付团队跟客户运维部门建立的关系，深度往往超过销售能建立的。这是硬件厂商相对于纯软件厂商的一个结构性优势——但只有当你把交付界面当成客户关系资产、而不是成本中心时，这个优势才存在。

第四，多了一层渠道。 在渠道驱动的模式下，厂商与最终客户之间隔着代理商、集成商、工程商。这层结构带来的问题是：厂商的市场部离真实的买方小组更远，拿到的信息经过了一次转述和一次美化。而 ABM 要求的恰恰是账户级的一手信息。

第五，规格锁定的窗口更早、更硬。 软件可以在采购后调整配置，一份写死的设备技术规格书基本不可能中途改。这意味着硬件行业的”决策已定”时点，比 6sense 给出的 61% 还要更早。

结论是：如果 ABM 在软件行业是一个效率优化选项，在硬件行业它更接近一个结构性要求。 因为你的账户更集中、单笔更大、决策窗口更早关闭、可影响的节点更多，同时你能作业的界面（技术、交付、渠道）也更宽。

中国硬件厂商还多了几层现实

上面几条在全球市场普遍成立。中国的通信设备、电力设备、工业装备厂商还要多面对几层现实，它们会让”账户级作业”这件事变得更必要，而不是更不必要。

集中采购和框架采购放大了账户的重要性。 运营商、电网、能源、金融、政企这些主要客户群，大量采购走集中招标或框架协议。一次框采的入围资格可能决定未来两三年的份额。这意味着账户的价值分布极端集中——在某些行业，前十个账户可能占了一家厂商七成以上的收入。当收入这么集中的时候，”泛化营销覆盖更多潜客”这个思路在数学上就不成立了。

技术标与商务标分离，让”技术界面”成了独立的战场。 在很多招标中，技术标的评分先做一轮筛选，进不去技术门槛，商务标再优惠也没有意义。而技术标的评分依据来自规格书，规格书来自需求建构阶段。这套流程结构等于把”提前影响需求”变成了一个制度性的必要动作，而不是一个可选的加分项。

国产替代的窗口带来了机会，也带来了错误的路径依赖。 过去几年很多国内厂商在替代窗口里拿到了增量，但拿到的方式常常是”客户有政策要求、我们符合资质、于是我们中标”。这种成功不需要账户级经营，也因此没有沉下来任何可迁移的能力。当窗口效应减弱、同类国产厂商在同一个客户面前正面竞争时，缺的那部分能力才会显形——这个时点对不少厂商来说已经到了。

同质化竞争下，价格是唯一还能差异化的变量，除非你改变竞争的时点。 当五家厂商在招标现场比参数和报价时，参数已经被规格书框定，剩下的就只有价格。想跳出价格战，唯一的办法不是在现场讲得更好，而是把竞争时点往前挪到规格还没写的时候。这句话是本文全部论证的落点。

渠道体系让厂商离客户更远。 上一节提过这一点，这里补一层：中国的渠道体系常常还叠加了区域代理和项目报备制度。这套制度在保护渠道利益的同时，也让厂商总部能拿到的账户级一手信息进一步衰减——你看到的是报备单上的项目名和预计金额，看不到客户内部谁在推动、谁在反对。

传统营销在这个场景里失效的四种典型表现

如果上面的分析成立，那么它应该能解释一些营销负责人日常都能观察到、但很少被系统归因的现象。对照一下：

表现一：展会拿到的名片，跟真正的决策人几乎不重合。 会来展台上留联系方式的，通常是被派来收集信息的工程师或者刚入职的采购专员。这不是展会没用——他们确实是买方小组的一部分，属于”普遍客户关系”那一层。问题在于把这类名片当成”线索”，并用它的数量来衡量展会效果，就把一个关系类资产错当成了收入类指标。

表现二：内容做得很专业，但读者不是买方小组。 公众号、行业媒体投稿、白皮书的读者画像里，同行和求职者常常比客户多。因为这些渠道是按”话题”分发的，而买方小组是按”公司”聚集的。ABM 的账户级触达要解决的正是这个错配。

表现三：白皮书下载留的邮箱是个人邮箱，或者干脆是假的。 这个现象说明的不是客户不诚实，而是你的内容还没有值到让他愿意暴露身份。愿意留下企业邮箱和真实职位的前提，是这份材料对他解决具体问题有用，而不只是”看起来专业”。

表现四：所有指标都在涨，但重点项目还是输了。 这是最容易被忽略、也最能说明问题的一种。阅读量、粉丝数、活动人次全都在改善，同时公司在必赢账户上的中标率没有变化。原因很简单：这些指标衡量的是覆盖广度，而胜负取决于单个账户内部的覆盖深度和进场时点。两者之间没有必然联系。

如果这四种表现里你熟悉三种以上，那么问题不在营销团队的执行力，在计量体系。

ABM 的三档：先搞清楚在说哪一种

在讨论怎么做之前，需要先明确一件事：ABM 不是一种打法，是三种。这个分类最早由 ITSMA 与 ABM Leadership Alliance 提出，至今仍是行业通用语言：

	一对一（Strategic）	一对少（Cluster）	一对多（Programmatic）
账户数	约 5–50 个	每簇 5–15 个	数十到数百个
定制程度	为每个账户单独定制	簇级定制	轻度个性化
重心	关系与深度	互动与机会	覆盖与筛选
每账户投入	高	中	低
典型用途	已有的战略客户深挖	面临同类问题的一组新客户	从大市场里筛出值得深做的账户

三档不是成熟度阶梯，是三种不同的工具，可以并行。真实教训往往出在两个地方：选错档位，或者档位铺得太快。

对硬件厂商来说，一个常见的误判是直接跳到一对一——因为”我们的客户就那么几个大的”。但如果这几个大账户里你还没有存量业务、没有可查的交付记录、没有内部联系人，一对一的前置成本会高得惊人。这种情况下更现实的路径，是先用一对少覆盖一组面临同类问题的账户（比如同一省份的某类客户、或者同一细分行业的一组客户），把认知和技术信任铺起来，再挑其中反应最强的做深。

另一个必须说清的边界是：一对多不等于”投放给很多账户”。 它的产出物不是曝光，是”哪几个账户值得深做”这个判断。如果一对多这一层跑完之后你说不出这个判断，那它就只是加了账户定向的广告投放。

ABM 和传统营销真正的差别：三个转换

很多企业上半年试了 ABM、下半年说不清成效，问题往往不在执行细节，而在于只完成了三个转换里的前两个。

转换一：计量单位从”人”变成”账户”。 传统营销的计量单位是线索——一个留了手机号的人。ABM 的计量单位是账户——一家企业，以及这家企业里所有跟这笔生意有关的人。这个转换会带来一连串连锁反应：报表要重做、CRM 的字段要改、市场部的考核口径要改。凡是报表还按线索汇总的公司，无论嘴上说什么，行为都还是传统营销。

转换二：目标对象从”一个联系人”变成”一个买方小组”。 传统营销假设存在一个”决策人”，找到他、打动他，生意就成了。ABM 假设不存在这样的人，只存在一个需要内部达成共识的小组，而小组里每个人的关心点、风险点、话语权都不一样。技术总监怕的是上线出问题，财务怕的是超预算，一把手怕的是选错了要担责。同一份材料对这三个人的价值完全不同。

转换三：组织形态从”营销做活动、销售去打单”变成”营销与销售共同编排一场战役”。 前两个转换是方法问题——砸钱买工具、买数据、招人做内容都能推进。第三个是组织问题，动的是权责和考核。

而恰恰是第三个转换，决定了 ABM 会不会白干。

三个转换里，每一个没完成时都有典型症状，可以据此判断自己卡在哪一步：

卡在转换一的症状：项目立了，但报表还是按线索汇总的；月度会议上讨论的还是”这个月来了多少条线索”；市场部说不出”某个具体账户现在推进到哪一步”。这一步没过，后面全是空转，因为整个组织的行为还在被线索量牵引。

卡在转换二的症状：账户名单有了，但对每个账户的认识停留在”对接人是某某某”这一层；说不出这个账户里有几个人参与决策、各自关心什么；所有材料对所有人都是同一份。这一步没过，你的动作在客户内部只能触达一个点，而一个点的支持在 6 到 13 人的小组里通常不足以决定排序。

卡在转换三的症状：营销做了一堆账户级材料，销售不用；或者销售嘴上说好，实际推进时还是按自己原来的方式打；季度复盘时营销汇报互动数据，销售汇报签单数据，两份报表对不上，也没人真的想让它们对上。这一步没过，前两步做得越精细，浪费越大。

多数第一次尝试 ABM 的企业会认为自己卡在转换二——数据不够、洞察不够、工具不够。而 BCG 的调研数据指向的是转换三。

一半的项目第一次都失败了，失败的原因不是工具

BCG 在 2020 年发布的一份研究（与 Salesforce 合作完成），访谈了 21 家科技、制造和商业服务企业的 34 位高管，这些企业都刚刚推行过账户级的营销与销售协同项目。这份研究的价值在于它不是供应商的成功案例集，而是把失败率摆在了台面上。

核心结论：超过一半的项目在第一次尝试时就失败了。 无论是面向少数战略客户的深度打法，还是面向几百个账户的规模化打法，失败率都是这个量级。

失败原因的分布更值得看：

• 首要原因，压倒性地集中在一点——销售不支持、营销与销售没有对齐。 企业自己复盘时都指向这一条。
• 数据质量差和衡量方法糟糕，影响了约 50% 的战略客户型失败项目。
• 战略意图不清晰，影响了近 60% 的规模化型失败项目。

BCG 把常见错误归纳为四类，每一条都值得对照自查：

1. 没有认识到这是一种打法，而是把它当成一套新工具；
2. 扩张太快，不从受控试点开始，一上来就全公司、全账户铺开；
3. 低估了组织复杂度；
4. 最重要的一条——把它当成营销主导的项目，没有拿到销售和服务组织关键高管的支持。

这份研究还有一个容易被忽略的后半句：那些第一次失败的企业中，战略客户型项目最终有 67% 走通了，规模化项目最终有 75% 走通了——前提是他们回过头去解决了上面这些问题，而不是换个工具重来一遍。

所以，”上半年试了 ABM，没看到明确结果”这件事本身，既不能证明方法不行，也不能证明方法行。它更可能是在提示：三个转换里，第三个还没发生。

什么情况下不该做 ABM

这一节是为了让上面的论证站得住。任何一种打法如果被描述成放之四海皆准，它就失去了讨论价值。

客单价太低时不该做。 ABM 的每账户投入远高于泛化营销，如果单笔订单规模撑不起这份投入，编排成本会把利润吃掉。行业里常见的一个粗略判断是：当客单价低到一定程度，账户级编排的管理开销就不划算。硬件厂商要注意的是内部差异——你的核心设备业务可能完全符合 ABM 条件，但配件、耗材、通用型产品线可能并不适合，不要一刀切。

账户不集中时不该做。 如果你的收入分散在几千个规模相近的客户身上，没有明显的头部，那么先要做的是渠道效率和产品竞争力，不是账户级编排。

销售组织不配合时不该硬做。 这不是道德判断，是资源判断。BCG 的数据说得很清楚，在销售不买账的前提下推进，大概率是把一年的预算和团队信誉一起花掉。正确的做法是把规模缩到 3 到 5 个账户、找一个愿意配合的销售团队先做样板，而不是硬着头皮铺开。

只想要短期线索时不该做。 ABM 的收入是滞后指标，而且滞后得很厉害。如果公司今年的考核只有”线索量”和”当年签单”，那么 ABM 会在第二个季度就被砍掉——而这不算方法的失败，算立项的失败。

还有一条更根本的：ABM 不是替代泛化营销，是补充它。 在头部账户之外，你仍然需要行业影响力、需要 SEO 和内容资产、需要展会。把 ABM 当成”以后不做品牌了”的理由，是对这套打法最常见的误读。

就算适合做，也要先算清代价

这一节容易被跳过，但它决定了立项的诚实度。

机会成本是真实的。 把营销资源集中到十个账户上，意味着其余几百个客户的营销支持会减少。如果这几百个客户目前在贡献稳定现金流，这个转移就需要一个明确的决定，而不是悄悄发生。悄悄发生的结果是两边都做不好，然后年底两边都来问责。

账户集中带来波动风险。 上一篇提到的华为在荷兰的案例说明得很清楚：账户被并购、客户高层换人、客户自己的项目被搁置——任何一件事都可能让一年的投入清零。泛化营销的问题是效率低，账户级打法的问题是波动大。做的时候要有心理准备，也要在立项时跟高层讲明白，而不是等它发生了再解释。

它对人的要求不一样。 做账户级营销的人需要能读懂客户的业务、能跟销售平等对话、能忍受半年看不到收入数字。这跟做内容和活动执行是两种不同的人。如果直接把现有团队换个考核指标了事，通常会出现的情况是：人还是按原来的方式工作，只是报表换了个格式。

组织摩擦会真实发生，而且不会自己消失。 营销介入账户，等于介入了销售原本独占的领地。这件事在任何公司都会引起防御反应。上一篇提到 Salesforce 用近似”集体心理治疗”来形容启动阶段的对话，那是一家文化上本来就强调协同的公司。在营销和销售历史上互不信任的公司里，这个过程会更长。

把这四条代价写进立项文件，比只写收益更能拿到高层的真实支持——因为高层最怕的不是有风险，是有风险而没人提前说。

结论：从”营销把人带到销售面前”，转向”营销和销售一起把账户推到决策点”

传统 B2B 营销的隐含定位是漏斗上半段：制造认知、抓取线索、交给销售。在客单价百万级以上、决策周期以年计、买方内部有 6 到 13 人需要达成共识的生意里，这个定位本身就限定了营销的上限——它只能影响那些愿意留下联系方式的人，而这些人通常不是决定排序的人。

ABM 要求的是另一种定位：营销和销售共同对若干个账户的进展负责，各自贡献自己更擅长的部分。销售擅长关键关系和现场判断，营销擅长在你不在场的那 80% 时间里，持续影响买方小组的多个层级，并把散落的行为信号变成可用的判断。

这不是营销权力的扩大，更像是营销责任的收窄——从对整个市场负责，收窄到对几十个名字负责。对习惯了”覆盖全国、服务所有产品线”的市场部来说，这个收窄比扩张更难接受，因为它意味着你不能再用”覆盖面”这个模糊指标交代工作，你必须回答”那几个具体账户到现在推进到哪一步了”。

给管理者的三条启示

第一，把”我们在多少个目标账户的短名单里、排第几”当成一个必须回答的问题。 这个数字通常没有系统能自动生成，只能靠销售访谈、客户调研和竞标复盘估出来。但正因为它估起来麻烦，绝大多数公司从来没估过——于是所有人都在讨论”我们的品牌知名度怎么样”，没有人在讨论”我们在那 20 个必赢账户里排第几”。后者才是能被管理的问题。

第二，把营销的介入时点往前挪到需求建构阶段。 具体动作：盘一遍今年到明年会有项目窗口的重点账户，倒推 12 个月，看看在客户写规格的那段时间里，你有什么可以放到桌面上的东西——测试报告、行业标准参与、同类客户的试点数据、可以邀请客户来看的样板点。如果这些都没有，那么无论招标阶段的方案写得多漂亮，你都是在陪跑。

第三，第一年不要考核线索量，考核账户覆盖度。 具体一点：在选定的账户里，你识别出了买方小组的哪些角色、其中多少人跟你发生过有效互动、比历史成功案例的水位高还是低。线索量在这个生意里几乎是一个误导性指标——它奖励的是覆盖广度，而生意要的是单个账户内部的覆盖深度。

下一篇拆六家可查的标杆各自怎么打，包括华为在欧洲从零起步的那个真实案例，以及它随后付出的代价。

主要资料来源

• 6sense，《2025 B2B Buyer Experience Report》（2025 年 11 月发布），主研究样本近 4000 名 B2B 采购决策参与者，覆盖北美、欧洲、亚太：95% 的中标者来自”第一天”短名单（上一年为 85%）、94% 的买方小组接触销售前已排序、属意供应商赢下近 80%、未排序买方仅占 6% 且首个接触供应商只赢 57%、平均评估约 5.1 家/第一天短名单约 3.6 家、首次接触点 69%→61%、采购周期 11.3→10.1 个月、研究与销售接触之比 70:30→60:40。（注：该报告另有”94% 的买方使用大模型”一项，与上述排序数据无关，本文未使用。）
• Gartner，B2B 采购旅程系列研究：买方小组规模、买方时间分配、六项采购工作与”绕圈”式旅程；2025 年关于买方小组内部分歧的研究。
• Forrester，2024 年 Buyers’ Journey Survey：92% 的买家启动采购时至少已有一家属意供应商、41% 只有单一属意供应商、买方小组平均约 13 人；《State of Business Buying 2024》：86% 的 B2B 采购中途停滞。
• BCG，《Moving Beyond ABM to Account-Based Engagement》（2020，与 Salesforce 合作），基于对 21 家科技、制造与商业服务企业 34 位高管的访谈。
• 西门子数字工业业务的”在位者偏见”表述，出自第三方数据服务商发布的客户案例材料，属厂商案例口径。