Runwise 增长研究院

2026-07-27

Runwise 增长研究院

07/27/2026
创新孵化器, 新消费, 领导团队

销售连年跳涨，创始人却要求把规模按住。胖东来把增长当组织能力的结果，而非先冲的指标，其反规模化零售操作系统值得深究。

一句话看懂：胖东来2025年销售额达235.31亿元，却主动给增长踩刹车：创始人提出控制规模、延迟开店，甚至宣布退休。这不是一家不想增长的公司，而是把增长视为组织能力的结果，而非先冲的指标。其核心创新是一套被规模约束的零售操作系统——先给员工足够的收入、休息和尊严，再用标准、权限、商品治理和关店纪律保护交付质量。这套系统在高速增长中面临考验，它揭示了零售业一个深层矛盾：服务最容易被规模稀释，而真正的极致服务需要先划出“不透支”的边界。

销售连年跳涨，创始人却要求把规模按住，这是一家怎样的公司？

按公司、创始人和中国连锁经营协会先后披露的销售口径，胖东来2023年销售额约107亿元，2024年增到169.64亿元，2025年再增到235.31亿元。2026年截至6月22日，集团累计销售139.5亿元，同比增长24.23%。这组数字，很容易被写成一家地方零售商“逆势狂奔”的故事。

但胖东来自己给出的信号恰恰相反。2025年3月，于东来曾提出把全年销售额尽量控制在200亿元以内，实际结果超出了35亿元。2026年2月，他又提出，企业做完“样本”目标后就停止规模发展；同月宣布退休、转任顾问，由决策委员会主持日常工作。连尚未开业的郑州首店，也因为要调整设计、加强项目质量，把预期开业时间推迟到2026年10月。

这不是一家不想增长的公司。更准确的说法是：它把增长当成组织能力的结果，而不是先冲的指标。员工累不累、商品标准守不守得住、一线的权限和问责转不转得动，都排在“多开几家店”前面。胖东来真正值得研究的创新，也不是“服务特别好”这个表面结果，而是一套被规模约束着的零售操作系统：先给员工足够的收入、休息和尊严，再用标准、权限、商品治理和关店纪律，去保护交付质量。

这套系统和高速增长同时存在，但不能因此就说它是销售增长的唯一原因。胖东来近年的网络热度、跨城客流、新店贡献和本地市场密度，都可能在推销售。研究它的价值，不是把企业文化神化成万能解释，而是看清它怎么把抽象的价值观，改造成能执行的经营选择，以及这套选择为什么在扩张时格外难。

一、它面对的处境：规模红利退潮，服务又最容易被规模稀释

传统连锁零售的效率逻辑，是用更多门店去摊薄总部、采购和物流成本，再靠统一陈列、统一促销、统一考核复制增长。这个逻辑曾经好用，但当大卖场客流被电商、即时零售、会员店和折扣业态分走，门店数量就不再自动等于效率。中国连锁经营协会统计显示，2024年连锁百强销售规模较2019年下降18%，近半企业销售同比下滑；当年能做到双位数增长的一部分企业，增长也更多来自优质门店，而不是门店数扩张。

胖东来面对的是另一种难题。它1995年起步，长期深耕许昌、新乡，已经建立起较强的本地认知和供应组织。规模小、区域密度高，让管理者更容易看见一线问题，也让顾客信任能在城市熟人网络里慢慢积累。但一旦走出这个范围，人才、商品、租金、供应链和管理跨度都会变。原本靠共同经历和创始人影响力撑起来的文化，就必须变成陌生团队也能执行的制度。

零售服务还有一个天然矛盾：企业越想压低成本，越容易先砍排班、工资、培训和售后授权；可门店体验，恰恰是靠这些成本项撑起来的。低薪、高流动的员工很难稳定积累商品知识，层层请示又会把一个简单客诉，拖成一次信任损失。胖东来的选择，是不把员工只当成能压缩的成本，而把他们当成服务产能和风险控制的节点。这抬高了眼前的成本，也要求企业用更高的门店产出、周转和顾客信任来把它挣回来。

所以，胖东来的核心问题不是“怎样把服务做到极致”，而是怎样让员工、商品和顾客三者，不在增长压力下互相透支。它的答案带着鲜明的取舍：不追求最低工资、不追求最低毛利，也不追求最快开店。企业放掉一部分看得见的规模速度，换回更可控的组织复杂度。

二、它做了什么：把“善待员工”做成一套被规模约束的经营系统

先把人力从“能压缩的成本”改成“要保护的产能”

胖东来最受关注的是薪酬福利，但高工资只是结果的一部分。2025年6月，于东来披露，公司8000多名员工税后平均月收入约9000元；同时提出未来周工作时间不超过36小时、年休假不低于40天。这里必须分清口径：9000元是创始人披露的当年平均收入，36小时和40天则是面向未来的目标，不能写成所有员工已经全部实现的现状。到2026年6月，公司还在讨论给收银等繁忙岗位加中间休息，说明制度还在继续细化。

真正有管理含义的，是企业怎么保护这项投入。2025年全年，胖东来官网披露人员流失率为1.05%，其中管理层离职8人、员工离职101人。低流失和较高的收入、福利、吸引力同时出现，但公开材料没有对照实验，不能把它全算到某一项政策头上。能确定的是，稳定的团队减少了频繁招聘、训练和服务波动，给一线积累商品和顾客经验创造了条件。

胖东来还把“顾客永远正确”，改成了一种有边界的关系。它的人格尊严补偿制度规定，员工履职时被顾客、合作伙伴或同事辱骂、殴打等伤害，可以拿到补偿，并由企业支持维权。2025年1月到10月，公司公示了33例、合计35.9万元补偿。钱的绝对规模不大，制度信号却很清楚：服务不是要求员工无条件忍，企业要替一线扛冲突的成本。

和保护配套的是授权。于东来在接受《人民日报》采访时说，一线员工不必层层上报，可以当场回应顾客需求；培训、制度和文化则负责约束这份权限。这里的逻辑，不是“员工开心了自然会服务好”这么简单，而是：收入和尊严降低了防御感，授权缩短了响应链，标准再去控制授权带来的风险。少了任何一环，善意都可能变成不可持续的人治。

把价值观落成权限、流程和能追责的标准

胖东来常讲“真诚”“爱”和“自由”，但真正让文化进到经营里的，是大量具体标准。于东来披露，公司制定了1000多种、数万页操作手册，覆盖不同业态、部门和岗位，并持续更新。手册不是为了把人变成执行机器，而是先把底线和流程说清楚，再把现场判断权交给一线。

2025年的“红色内裤掉色、过敏”客诉，提供了一个反向样本。胖东来先下架相关系列并复查内衣商品，随后发布53页调查报告。三家检测机构的结果显示涉事商品合格，但公司仍然认定这次客诉没按流程处理好：实习班长、值班课长和客诉主管被免职或降学习期，相关管理层承担连带责任；顾客拿到500元投诉奖，公司继续跟踪健康情况并承担相关医疗费用。

这件事说明，胖东来的质量观，不只判断“商品合不合格”，还判断“问题有没有被认真接住”。检测合格抹不掉服务失败，责任也没停在直接接待的人身上，而是顺着管理链条往回追。这样的问责很重，未必适合所有企业照抄；但它把“顾客信任”，从一句宣传词，变成了一笔有成本的内部责任。

制度也需要能纠偏。如果手册只增不减、处罚只重不轻，组织会重新掉进层层避责。胖东来2025年以来升级集团和商品标准体系，强调从关注结果转向关注过程和能力；同时把商品准入、淘汰和品质审核分开，想降低个人判断的随意性。这仍是管理层的自述，执行到底一不一致还要继续看，但这个方向，比单纯靠创始人现场拍板，更接近一个能传下去的组织。

把商品信任做成系统，别让热情服务盖住产品问题

胖东来的“好服务”，很容易盖住零售最基本的一层：顾客最后买的是商品。2026年3月，胖东来超市总经理申红丽在行业论坛上表示，公司内部把商品当成经营核心，占经营权重的80%，人员、环境、系统和服务等合计20%。这不是会计口径，而是管理层用来表达经营优先级的一个说法。

商品体系的关键，是把选品权拆开。管理层披露，品类和单品的准入、淘汰由采购端和门店端共同参与，采购相关人员权重70%，门店人员权重30%；合作伙伴背调、商品筛选和评审还要经委员会审核。独立的品质管理部门不归商品负责人管，只对商品品质、安全、顾客和社会负责，连标签也要过审。这样设计，是为了防止采购只看毛利、门店只看畅销、品质部门又没有否决权。

自有品牌同样强调少而稳。申红丽披露，胖东来自有品牌曾有800多个单品，到2025年收缩到236个，理由是不稳定、不可靠的产品不进体系。公司还表示，会综合国家标准、部分国际标准里的优选项，再加上自设风险项，形成内控标准。这些标准实际严不严，还要产品级证据来验；但主动砍SKU本身就说明，它的自有品牌目标不是无限扩品，而是让企业信誉给有限商品背书。

定价也不是“越低越好”。胖东来公开主张合理加价，禁止暴利，也禁止负毛利，不靠长期促销制造低价。商品质量和价格发生争议时，无理由退换货和500元投诉奖负责兜底售后。企业等于主动付掉退换货、投诉和品质审查这笔“信任成本”，再靠复购、周转和口碑收回来。这套机制可能有价值，但公开数据不足以拆出每一项信任投入对应多少销售增量。

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用关店和控速，给组织复杂度设一个上限

多数连锁企业把关店当失败，胖东来却把一部分关店当质量控制。于东来称，公司曾经关掉过仍在盈利、但经营模式或顾客体验不符合理念的门店。它的意义不在于“有钱任性”，而在于立了一条高于单店利润的退出标准：当团队承载、体验或制度落地失控时，短期盈利不能自动成为继续开下去的理由。

截至2026年7月，公司官网列出的实体销售场所仍然集中在河南，覆盖许昌市区、禹州和新乡，共14处；郑州首店还在建设，计划2026年10月开业，属于未来计划而不是在营结果。这种区域集中压低了跨省管理的难度，也放大了物流、本地口碑和管理半径的优势。它既是模式成立的条件，也是增长的上限。

“控制销售额”同样不是一件精确的财务工具。2025年实际销售明显超过计划，说明企业没法简单地把需求关掉。但管理层可以控制新增面积、客流承载、排班和商品供应，甚至在过度拥挤时限流。胖东来的反规模化，不是拒绝一切增长，而是要求规模服从员工和品质能承载的范围。

把方法交给同行，而不是靠加盟去铺全国

胖东来没有用大规模加盟把品牌铺向全国，而是靠开放学习、帮扶调改和手册输出去扩大影响。2024年起，它直接参与步步高和永辉部分门店的调改；永辉随后建起自己的全国调改团队，把在郑州调改店和胖东来门店学到的经验整理成运营手册，再自主复制。

移植的内容，不只是货架变宽或多摆几个“DL同款”。永辉披露，调改包括精简商品、提升鲜食占比、改善环境和服务、提高员工薪酬、建立利润共享。到2025年6月，永辉称已经完成105家“学习胖东来”门店调改；41家开业满3个月的稳态调改店，在当年一季度向一线员工发放奖金与分红2634万元。这说明部分机制是能被拆开、迁移的。

但知识输出和模式复制，不是同一件事。胖东来直接帮扶的只是早期少数样本，此后大量门店由永辉自己调改。原企业的历史租约、供应链、人才密度、资产质量和总部治理，并没有随货架一起被换掉。胖东来选择“做样板、教方法”，实际上避开了把自己的组织能力硬拉到全国；学的人，则必须自己扛下规模化改造的成本。

三、结果如何：高产出被验证，因果关系与全国复制仍未定

胖东来的经营结果确实突出。2025年集团销售额235.31亿元，其中超市业态126.43亿元，珠宝24.51亿元、百货23.80亿元。中国连锁经营协会2026年发布的超市百强榜，按2025年超市销售口径把胖东来列为第九。2026年截至6月22日，集团销售继续增长24.23%。要注意，集团销售额包含超市、百货、珠宝、电器、茶叶等多种业态，不能和上市超市公司的营业收入直接横比。

利润证据更需要克制。于东来披露，2024年集团销售近170亿元、利润8亿多元、税收6亿多元；2025年6月他说的15亿元利润，是当时预估，不是后来公布的经审计年度利润。胖东来是非上市民营企业，没有公开一套能和上市公司年报同口径核验的完整财务报表。所以，文章可以确认销售和公司披露的利润方向，却不能据此精确推导毛利、租金优势、人效或员工分配对净利润的贡献。

员工端1.05%的年度流失率，为组织稳定提供了支持性证据；但它仍不能证明每位员工都到了同样的幸福状态。销售增长也受外部流量推动。中国连锁经营协会在分析2024年销售增长时明确指出，除了胖东来自身的高质量运营和服务，互联网传播效应也起了一定作用。把全部增长都归到文化头上，会低估“现象级目的地”带来的跨城客流。

同行调改则呈现出混合结果。永辉在2025年把调改门店扩到315家，称调改店客流和销售明显提升；同年又关掉381家尾部门店，营业收入下降20.82%至535.08亿元，归母净亏损扩大到25.52亿元。关店、装修、资产报废、供应链改革和历史包袱一起影响了结果，不能把亏损简单归因于学胖东来；同样，也不能拿少数开业高峰数据，就宣布整套复制成功。最稳妥的结论是：商品精简、员工激励和现场体验这些动作已经显出局部效果，跨区域组织和公司级盈利还在验证中。

四、为什么不能盲目照搬：限制规模既是答案，也是代价

第一，胖东来的区域密度是模式的一部分。长期集中在许昌、新乡，让企业能形成稳定人才池、本地供应组织和高频管理反馈。外地企业如果只看工资和服务，不算租金、客流、物流半径、单店产出和管理跨度，可能先把成本抬起来，却没能力接住。

第二，高薪福利必须由健康的单位经济撑着。尊重员工不是年末多发一笔奖金，而是持续为排班、休假、培训、补偿和冗余岗位掏钱。胖东来商品部门采用关键岗位双配置，其中一个目的就是保证休息不受影响；对人效极低、现金流紧张的企业，直接照搬只会加速失血。正确的顺序是先修好商品、流程和门店模型，再把改善出来的利润空间稳定分给员工，而不是靠一次性补贴去制造文化形象。

第三，强文化同时带着越界风险。胖东来曾把婚礼、彩礼、购房购车等生活主张，和额外福利资格挂钩，引发过“企业干预私人生活”的争议。文化可以立共同底线，却不能因为福利丰厚，就自动获得对员工全部生活的解释权。对其他企业来说，真正能迁移的是尊严、授权和公平分配，不是复制创始人的所有价值判断。

第四，创始人依赖还没解除。1000多种手册、决策委员会和商品体系升级，都在把个人影响力转成制度；但于东来仍然是核心价值观、公众沟通和重大判断的象征。2026年退休后，决策委员会能不能在没有创始人频繁纠偏的情况下守住标准，是比再开一家店更重要的治理检验。

第五，网络流量可能盖住常态经营。大量外地顾客把胖东来当成目的地，既拉高了销售，也带来拥挤、限购、排班压力和代购争议。流量不是坏事，但企业要是把阶段性爆红误判成可持续的同店需求，就可能按峰值扩产，反过来伤到员工和体验。胖东来试图控速，恰恰说明它也在面对这个矛盾。

五、给管理者的启示：先划出“不透支”的边界，再谈极致服务

胖东来最能迁移的，不是某个免费项目，而是决策的顺序。管理者可以先回答一个问题：当销售增长和员工休息、商品品质发生冲突时，谁有权踩刹车？如果答案永远是“总部追指标”，那么再温暖的服务口号，也会在旺季失效。应该把最大连续工时、人员流失、客诉升级、退货原因、品质否决和单店承载量，放进和销售同级的经营看板。

第二个启示，是给信任成本单独记一笔账。无理由退换货、投诉补偿、独立品质审核、关键岗位冗余，看着都在压当期利润，却可能省下更贵的信任损失。企业不必照搬金额，可以先统计这些投入，再统计它们之后的复购、客诉关闭时间、员工流失和食品安全事件，慢慢分清什么是真投入，什么只是表演性服务。

第三个启示，是把文化做成可以质疑、可以更新的制度。标准要写清楚谁决策、谁否决、谁复核，出问题时顺着流程找原因，而不是只罚最前线的人。与此同时，制度必须留下申诉和修订的入口，别让“价值观正确”变成过度管理的豁免权。

最后，复制应该从一个责任单元开始，而不是一次搬走整家公司。挑一间门店、一个品类或一条客诉流程，同时调整商品、权限、激励和品质标准，至少观察一个完整的经营周期。如果员工状态、顾客信任和单位经济能一起改善，再扩大范围。胖东来这个案例提醒管理者：真正的极致，不是把每个动作都做到最大，而是清楚什么不能被增长牺牲掉。

这种在增长与品质之间寻求平衡的实践，与许多企业在数字化转型中面临的挑战相似。正如沃尔玛2014–2026战略转型所揭示的，长期成功需要将技术、员工体验和运营模式进行系统性整合，而非单一追求规模。同样，警惕组织创新“冰山”下的7大内部问题也提醒我们，文化、流程和治理的隐性障碍，往往比市场因素更能决定创新的成败。