创新书荐|商业成功背后的关键模型-网格决策

网格决策

企业无时无刻不在根据各种因素做出决策,往往牵一发而动全身:专注精品就难以控制研发成本,压低价格会减少利润,提升价格会失去客户,放弃线下就会损失体验,高强度运营会丧失规划空间,雇佣更多优秀人才会占用现金流……因此,当价格、需求、品牌、客户等诸多因素交织在一起,能否开启全局视角、打破决策盲区就成为胜败的关键。

文章目录

战略咨询公司Methodical的CEO马特·沃特金森发现,网格是一种协助做出更好决策的工具,它不需要任何形式的正式“采用”,只是在需要的时候,把它带入自己的工作,帮助你将思考结构化并进行决策,个人或团队均可使用。他把自己的研究都写入了《网格决策》这本书中。

阅读本书,你会发现网格既服务于团队,也能提升个人,是一种打破企业决策盲区、提高决策成功率的科学模型。正如奥美集团副总裁罗里·萨瑟兰所说:“每个人都应阅读此书,也许只有巴菲特可以例外。”

网格决策:商业成功背后的关键模型

《网格决策:商业成功背后的关键模型》

作者:[英]马特·沃特金森
出版时间:2022年5月
出版社:中信出版集团

内容摘要

随着各种数据库和算法模型的日益丰富,企业家们却发现自己迷失在这些决策工具中,更难正确评估和平衡影响决策的各种因素:专注精品策略就难以控制成本,放弃线下就会损失客户体验,雇用人才多了就会占用现金流……

因此,当价格、需求、品牌、客户等诸多因素交织在一起,能否开启全局视角、打破决策盲区就成为胜败的关键。

在此情况下,网格决策法应运而生。它包含了企业经营中关键的9个因素,厘清了它们之间的相互关系,帮助你预测市场变化,评估和完善产品,并更有效地跨团队协作。

本书作者马特·沃特金森是硅谷圆桌导师,常年为微软、谷歌、IBM、大众、路虎等公司提供指导。网格决策是他从150余家企业的案例中总结出的做好商业决策和风险管理的模型,能帮助读者用系统思维解决商业难题,提高企业运营的成功率。

作者简介

马特·沃特金森(Matt Watkinson),知名的消费者体验思想领袖,战略咨询公司Methodical的联合创始人兼首席执行官,伦敦卡斯商学院的访问学者。他曾在英国、欧洲和美国与一些家喻户晓的品牌商、设计机构以及管理咨询公司合作,并被世界的研究公司引用,在各种组织中发表过主题演讲。

本书结构

本书分为两个部分:“快道”和“深潜”。

快道

快道

深潜

Part 2 对所有主题进行了深入探讨,其中一章专门介绍了网格的每一个方框。

理论上讲应该按顺序阅读这部分,尤其如果你正处干创业中,但是如果第一部分的某个主题特别打动你,那你就把它和第二部分的相关内容打包在一起,只挑自己感兴趣的来读。

1.什么是网格决策

什么是网格决策

这三者是相互依存的。有希求性无盈利性不可行,只具有长期性而缺乏另外两者亦不可行。智慧的企业决策可以同时增强这三者,或者巧妙地在这三者之间权衡:牺牲一点希求性以换取利润大幅度上涨,这也许可行,但如果操之过度,就会伤害到企业的长期性,客户会改变选择,转往他处。

真正的困难在于,你必须在环境不断变化的情况下,一直围绕这三个目标进行决策。企业就好比一艘漂浮在大海上的船,洋流朝一个方向流动,而风吹往另一个方向。现在水面风平浪静,下一秒就惊涛骇浪。若想驾船前行,必须要考虑多重因素。企业决策亦是如此,在企业领域,广义来讲,改变通常产生于三个主体

  • 客户需求和行为发生改变。没有客户就没有企业,所以关注来自客户的改变至关重要。
  • 市场条件也会发生改变。新对手的产生、行业的兴衰、政府新的监管政策,诸如此类的因素都会影响企业的成功。
  • 组织、企业本身也在不断发生改变。随着企业的发展,你将会发现其能力、优势和劣势都在改变。也许企业的劳动力和现金流在增加,但失去了灵活度。

现在我们明确了三个目标:希求性、盈利性和长期性,以及三个不断变化的主体:客户、市场和组织。

由于商业领域的一切都彼此联系,每一个主体都会影响每一个目标:比如,竞争中的改变会影响盈利,客户的改变会让产品的吸引力降低。

我们可以画一个表格,把上述目标和主体排列组合,我们就有了一张有着9个方框的网格,每一个方框都包含着一种可能影响成功的因素,而当我们把这些因素综合在一起考虑时,会出现一个企业的全盘视图。这 9 个方框共同决定了每一种企业的兴衰存亡。

那么,这 9 个方框都包含了什么?我们一列一列来看。

1.1 希求性

决定希求性的因素有三个:客户的需求、市场上的竞争对手以及企业的产品。

希求性

决定希求性的三个因素

如果客户需求发生改变,但企业提供的产品或服务保持不变,希求性下降则显得合情合理。

如果出现非常优秀的竞争对手,可以预想自身会受到冲击。当然,对手的改变也可能成为你的机会,竞争者的失误可能会让你的产品更受欢迎。

最后一个场景,如果客户需求和对手都保持不变,但是通过改善产品,希求性也会增加。

1.2 盈利性

来自客户的收益和组织内部的成本会对盈利产生影响,这理所当然,那么中间方框中的议价能力是什么?它经常被忽略,实则对企业成功至关重要。
盈利性

决定盈利性的三个因素

任何一个企业都夹在其客户和供应商之间。供应商当然愿意用两倍的价钱卖出一半的商品,因为这样才能增加利润。而客户自然也在为自己寻找最划算的交易。这意味着你不仅仅在和对手竞争,你和供应商以及客户的关系也存在着竞争元素。谁的议价能力最高,谁就会拿到最好的交易。

议价能力十分重要,如果缺乏该能力,你将被挤压在客户压低价格、供应商抬高成本之间难以生存。如果你身在高处,则必须挤压回去,和供应商议价降低自己的成本,或者在客户即便有其他选择的情况下,也提高售价。但使用权力也是有风险的,如果过度使用,会遭致反感,以失败告终。

1.3 长期性

没有客户就没有企业。客户越多、保持客户的时间越长,企业生存和繁荣的概率就越高。因此,全世界企业的首要目标都是日益增长和忠诚的客户群

长期性

决定长期性的三个因素

一个有吸引力、有收益的产品,如果无可替代,确实前程似锦。瑞典巨头宜家和利乐公司都创建了无可复制的企业特点,前者的生态系统令他人难以完整复制,后者则拥有无菌牛奶包装盒的专利。

一样事物越容易被复制,长期来看,竞争就越激烈,收益也越小。可复制性在决定企业长期性方面起着关键作用。

最后,企业的适应能力直接决定其能否长期生存,当改变发生时,企业如果已经丧失了适应性,可能毁灭于瞬间。而无数例子说明,在追求短期利益的过程中,组织牺牲了其适应能力,当重新意识到问题的严重性时,通常已经太晚了。回到航海的比喻,一艘被牢牢锚定的船在天气变化时是无法移动的,最后只能葬身海底。

1.4 结论

我们已经快速浏览了网格的组成,看一下可能得出哪些基本的结论。

每一格都很重要

首先,可以看到每一格都很重要。如果这九个方面的任一方面被遗忘、考虑不周或被忽视,都可能导致做出让成功企业脱轨的决策,或者永远无法建立一个全新的成功企业。

一两个领域的杰出无法保证成功,成功来自所有的九个方格。当然,有时候某个方格的重要性会特别突出,但只要失去一格就会酿成灾难。

试想你创造了一个优秀的产品,只是你知道有一个强有力的对手不仅可以复制你的产品,甚至可以做得更好,你所做的一切只是向对手证明机会的存在。你的辛劳付诸东流,只是因为一个方格——可复制性

更糟糕的情况是,想象一下创造该产品涉及的所有成本,却发现该产品并不符合客户的要求和需要,或者它无法为企业带来足够的效益以收回成本。这种令人心碎的事每天都在发生,不是因为人们不够聪明或不够努力,而是因为人们很容易忽略简单的东西。所有九个方格都很重要,忽略一个就会带来麻烦。

一格的改变会带来别格的改变

另一个重要结论是:一格的改变会带来别格的改变。如果疏于洞察,客户需求的变化将影响客户群的大小和收益;如果你变得容易复制,竞争对手将会增加,议价能力将会降低;通过提升效率来削减成本,通常都会以牺牲适应性作为代价;如此种种。

之前我提过商业思维通常只关注归约和分析:把问题拆分为越来越小的部分,然后对每个小部分极尽细致地探索。现在可以发现,真正的挑战完全不在于分析,而是综合。决策过程不是以牺牲某方面为代价来优化另一方面,而是保持这九个元素的平衡,请选择你的战役来赢得整个战争。

常识很重要

既然成功来自所有九个网格,那就意味着作为一个个体你必须发展某些技能。但对于小企业主、企业家和CEO(首席执行官)们来说,一般性理解更重要。而网格告诉我们,这对其他人来说同样重要。在一个人人都是某方面专家的世界,绩效改善往往较少来自强有力的竞争,而更多来自良好的协调力;较少来自深化专业技能,更多来自扩展通用知识。

决定你总体成功的并不是你工作有多出色,而是你的专业技能对网格其他区间的潜在影响。创办一个成功的企业需要确保所有九个元素彼此加强,而不是彼此损害。

必须牢记终点,而不是途径

在网格里看不到很多对企业成功至关重要的主题。在硬件要素方面,如工序和技术;以及软件要素,如员工和文化等。这些要素都是必要的考量,占据了许多决策者每天的大部分时间。

为什么这些要素在网格里没有自己的一席之地呢?因为这些要素都是企业成功的辅助工具,而不是直接原因。也就是说,它们是方法而不是终点。网格的目的是提供一种更智能的方式来思考原因。

比如,企业常常面临的一个考虑是是否投资一项新技术。你可以按照网格的每一格进行评估:该技术会降低成本吗?会影响可复制性吗?可以增强产品吗?适应性增加还是减少?

可以看到,技术本身不直接决定成功,其影响在网格中自有体现。可以省钱的技术如果对客户体验或未来适应性有所损害,那就不是一个好投资。

组织文化对企业成功的影响也是同样道理,也体现在这九个格子里。组织往往特别强调网格中的某些元素:重视收入高于利润;对竞争对手严阵以待;或者着迷于品牌效应,而不顾商业可行性;还有些企业文化在环境改变的时候无法适应。网格提供了一种方法,可以观察组织文化的影响,并对该影响进行整体考虑。

网格绝不是对人的蔑视,而是帮助人们团结协作,更有效工作、分享观点和解决问题的一个工具,它还可以帮助你从更广泛的背景讨论人事,在招聘和人员安排方面做出更有力的决策。

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网格的每个元素背后都包含着员工的专业、智慧和判断力,它们创造客户体验,提出建议并最终决策,它们管理供应商并控制成本。在网格里,它们不是无处可寻,而是无处不在。它们不是作为个体出现在网格中,因为它们的影响普遍存在。

2.掌握网格中的9个要素

掌握网格中的9个要素

使用网格的下一步将更加具体:了解客户的想法和需求是一回事,用一个结构准确识别这些需求则完全是另一回事。

本章为网格的每一格引进了三个元素。大多数元素都为人熟知,无须特别记忆或做笔记。只需对每一个元素有一个基本的理解即可开始。

我用两个案例研究来说明,如果任何一个元素出现偏差会出现什么样的结果。这些结果强调了本书的两大主题:每一个元素都很重要,以及一个元素的改变会对其他元素产生影响。

掌握网格中的9个元素

希求性-需求

客户需求由三个元素组成:

  • 客户选择的产品和服务反映他们的价值和信念。比如骑一辆哈雷摩托车,或相信像素更高的相机更好,等等。
  • 每一个产品或服务也是一个客户达成自己目标的工具。比如减肥、学习一门外语或安排一个会议。
  • 壁垒是阻挡客户达成目标或不让客户采用你的产品或服务的绊脚石。比如资金承受能力、需要掌握的技能或者已有的产品无法和你的兼容。
竞争对手

希求性-竞争对手

三大元素决定你面对的对手,以及对手可能发生的改变:

  • 品类——你提供的产品或服务种类决定你必须满足的基本要求,以保持你的竞争力。竞争对手在这一领域开展业务的难易程度,以及该品类的受欢迎程度是在增长还是下降,都会影响竞争的强度。
  • 地域–企业所在地和覆盖的地理范围–会影响到机会的大小和面对的对手。
  • 最后,在你选择的领域总会有替代者和取代者,即客户所拥有的其他选项,可以此来评判你的产品的吸引力。替代者指的是直接竞争对手,比如各大航空公司之间。取代者指的是非直接对手,比如本地航空公司和火车服务之间。
希求性-产品

希求性-产品

产品包含三个彼此联系的元素:

  • 产品或服务的主张是想要客户接受的理念。为了吸引人,企业必须有明确的、突出的理由让客户选择该产品而不是其他选项。
  • 客户体验也非常重要。如果一个网站给人的感觉很乱、员工很粗鲁或者退货过程很烦琐,希求性就会受损–无论产品本身多么优秀。
  • 最后,人们对一个企业的预期和联想,即品牌吸引,也会影响该企业所有产品和服务的希求性。
盈利性-收入

盈利性-收入

盈利来自客户的收入,需要考虑到三个元素:

  • 赚钱的方法,即你的收入模式。比如在付出服务时按固定价格还是按时间收费。
  • 决定价格。既不要压低价格放弃利润,也不要提高价格失去客户。
  • 最后,需要考虑销量,即人们购买的数量和频率。
盈利性-议价能力

盈利性-议价能力

强大的购买者压低收入,强大的供应商提高成本。你的议价能力将影响获利能力。

  • 和强大购买者打交道留给你的利润空间可能会很小,因此与客户的议价能力以及如何应对非常重要。
  • 与供应商的议价能力同等重要。如果企业太依赖某一个特别的供应商,它会把矛头指向你–从你身上争取更大利益。
  • 政府制定的规则和法规有着各种各样的理由,但一个重要的驱动是通过控制组织的权力来保护社会。
盈利性-成本

盈利性-成本

一个组织在三个基本领域里会产生成本:

  • 可变成本取决于产量,比如生产和销售产品所需的原材料或包装。汽车制造商的可变成本会较高,软件公司的成本则较低。
  • 固定成本,比如租金或员工薪酬,这些是固定的,和产量无关。
  • 资本支出是指长期性的投资,比如收购一家工厂或器材。这区别于日常经营支出,因为这些支出分布于资产的整个生命周期当中。
长期性-客户性

长期性-客户群

客户群的大小,即所拥有的客户数量,依赖于三个元素:

  • 只有当人们知道你的存在,他们才有可能成为你的客户,所以提高认知度是首要考虑。
  • 认知度应该导致获取–新的客户加入。如果没人买你的产品,则根本无客户群可言。
  • 如果老客户离开的速度等于新客户加入的速度,客户群就无法成长。保留–留住客户–对大多数企业来讲都至关重要。
长期性-可复制性

长期性-可复制性

可复制性,即对手复制你的产品的难易程度,将大大影响你的长期性。可以采用以下三个方法让自己变得不那么容易复制。

  • 寻求法律保护–利用专利、商标和版权来阻止他人的抄袭。
  • 建立难以复制的持久优势。比如独特的成本结构和产品生态系统。
  • 最后,可以创造竞争者滞后–自己不断进步,让对手追随,或迫使他们在行动之前做出牺牲。
长期性-适应性

长期性-适应性

一个组织的适应性最终决定了其长远的生存机会。

  • 如果资金周转不当,就无法继续经营企业。现金状况越好,可选择的余地就越大。
  • 可扩展性或能力也会成为主要限制。满负荷运营会让你丧失规划未来的空间,如果企业无法扩展就无法成长。
  • 最后,企业内部的复杂度和僵化度会让转换方向变得痛苦而缓慢,甚至全无可能。

3.网格决策的应用场景

本书有两大中心主题:第一,成功来自网格中全部的九个方框;第二,网格的一个区域的变化将影响其他区域。那么在实践中应如何运用该洞察呢?它如何帮助我们做出更好的决
策?

本章演示了如何在以下三种情况下运用网格:开创新企业,评估现有企业,以及仔细思索一个决策。在深入了解之前,我想再次重申网格的真正含义和目的。

任何模型都存在一个风险,即它会把我们变成模板僵尸–只专注于核对每一个方框,而不注重结果。为了避免犯这个错误,请记住,网格只是精神意义上的脚手架:它是帮助你架构思考的工具。如有需要,可以将之打印、涂改并和同事讨论,做出下一步的决定,然后扔掉。

如果你即将做出的决定会对客户群产生不同的影响,请尝试分别对网格中的每部分进行剖析。如果有不同的品牌、主张或地域,也可以单独在网格中运行,但并不是必须这么做。如何使用取决于想要做出的决策,目的在于对思考进行支持,而不是走一个死板的形式。

最好的方法就是尽管大胆尝试,看看会发生什么结果。如果看到了更为清晰的蓝图并且脑中灵感涌动,或是感受到更多的信息,在计划中发现问题或找到新机会,不必多虑–网格会有效地帮助你。

如何记录和追踪自己的想法亦是如此。将元素标记为红色、黄色或绿色。用对号、叉号、SWOT (优势、劣势、机遇、威胁),甚至手写记录。把不相关的事情用线划掉。再次强调,重要的是找到对自己有用的方法。在网站www.matt-watkinson.com上可以找到示例工作表。

开创新企业

那些带有传奇色彩的故事增强了企业家们的神秘感。企业创始人似乎都具有钢铁般的意志,无所畏惧地直面风险;他们都是不可动摇的梦想家,其远见卓识最终会打破所有的怀疑;他们似乎都是直觉大师,知道自己会笑到最后。

神秘掩盖不住真理的点滴闪光。白手起家伴随着风险、不确定性和运气成分,对客户需求的远见和同理心是无价的财富,有些人的直觉带来的成功确实看上去是运气所致。

但是我们听到这些疯狂故事是因为它们都如此不寻常。它们都是例外,而不是规则。那些未登上头条的是成千上万并不顺利、冒着过大风险、带着不为人理解的想法一意孤行、最终走向毁灭的故事。

我所认识的成功企业家都不是这等英雄主义式的人物。他们勤恳而开放;他们懂得倾听客户,知道学无正境的道理;他们自信而谦逊;他们在枯燥的细节上不懈追求;当想法出错时,他们勇于改变。对于那些具备这种心态的人来说,网格将会成为他们宝贵的盟友。接下来我们看看网格是如何让成功的天平倾向你这一边的。

成功的企业是网格中所有元素的独特组合。花时间研究让你觉得舒服的元素既简单又有趣,但是如果这意味着忽视那些未来会造成大麻烦的重要元素,一切都变得毫无意义。一个合平逻辑的方法是在一开始就按顺序考虑每一个元素,从客户需求开始,然后一列一列循序分析,直至涵盖所有基本元素。对于每一个元素,请提出三个问题。

1.你在做出什么样的假设?

基干错误假设的决策会让人误入歧途,因此必须对网格中每一个元素进行明确的假设。只要把这些假设列出来以待检验,就已经成功了一半。如果连假设都不清楚,更无法知道其正确与否。

2.如何检验假设?

假设列举完毕后,比如“该产品的品类需求正在增长”或者现有的同类品很难替代”,必须对它们进行检验。

让我们从“纯真冰沙”(InnocentSmoothies)公司的例子来获取灵感。创始人在某一个音乐节上摆了一个冰沙摊,他们在摊位边上摆了两个垃圾箱,分别贴上“YES”和“NO”的标签供人们丢弃空杯子,空杯子上有一个问题:“我们应该辞职来专心做冰沙吗?”在这个周末,贴着“YES”的垃圾箱装得满满的,他们就这样开始了创业之路。

迈克尔·布隆博格是另一个优秀的例子。他非常希望听到反馈,他会在早上6点到美林证券对面的小卖部买上几杯热饮,回到办公室,只要有人愿意停下来花一分钟的时间分享自己的想法,就可以喝上一杯。

如果你对客户需求有所疑问,走出去和他们聊聊。为产品建立原型,看能否成功。以客户身份探访一下对手。从可能的供应商那里获取报价,了解成本。尽管这些事情都需要付出时间和精力,但它们并不困难,并且对此付出的时间一定会获得回报。最难的部分是知道该问什么问题–第二部分“深潜”将为你提供帮助。

3.把每部分合成为一个整体是否行得通?

当你继续在网格中埋头工作时,请时不时离远一点看,检视这些部分是否适合构成一个整体。这就是项目的“打鼹鼠”(whack-amole)阶段,即必须确定整体配置是否能够建立一个可行的企业。也许需要修改主张以减少成本,或将目标瞄准更大的领域,以量取胜,如此种种。

最终,这意味着回到三个至关重要的目标:

  • 我们的调研是否表明产品是客户想要的?
  • 根据预计,产品能否盈利?
  • 如果正式启动,企业能否在未来生存下来?

如果你已经对网格的每一个方格研究通透,并且对以上问题的答案了然于胸,很好!如果依然存疑,请重新思考,直到心中有数。想法不必完美,甚至都不必接近完美一不存在哪种最初的想法是能够符合所有方格的,有些因素可能要到未来才表现出相关性。只是千万别把时间浪费在本质就有问题的事物上。

4.阅读更多......

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