数字化革命的当下，传统组织的绩效管理变得越来越艰难；对越来越被重视的敏捷组织而言，三个变化对成功至关重要：1. 将目标与业务优先级联系起来 2.投资于管理者的辅导技巧 3. 区分成果。这些实践是相辅相成的：良好地实施一种实践可以对其他实践产生积极的影响，从而对员工和组织的绩效产生积极的影响，进而推动组织超越同行。
数字化革命的当下，传统组织的绩效管理变得越来越艰难；对越来越被重视的敏捷组织而言，三个 打造敏捷组织 的策略对成功至关重要。
有证据表明：少数领先实践在有效且公平与不足的绩效管理方法之间表现出了差异。将工作的目标与业务优先级挂钩、对管理者的能力进行投资、并根据极端表现区分奖励的组织，其员工感受到公平对待并认可绩效管理方法的可能性比做得差的企业要高出84%。
此外，这些实践是相辅相成的：良好地实施一种实践可以对其他实践产生积极的影响，从而对员工和组织的绩效产生积极的影响，进而推动组织超越同行。
麦肯锡对敏捷组织的定义：
“传统”组织主要是为追求稳定而设计的，它包含一个静态的、筒仓式的层级结构。目标和决策权自上而下流动，最顶层的治理机构处于统治地位。这些组织通过线性规划和控制来为股东创造价值。虽然这样的结构看起来很坚固，但它通常非常刚性，移动速度也异常缓慢。
相比之下，敏捷组织的设计即兼顾了稳定性也考虑了活力，由一个以人才为中心的团队网络组成。
以人才为中心的文化特点是：具有由技术支持的快速学习和决策循环，并由一个强大的共同目标所指导，为所有利益相关者创造价值。这种敏捷的运营模式可以快速有效地重新配置战略，结构，流程，人员和技术，从而创造价值和保护商业机会。
因此，敏捷组织为稳定性增加了速度和适应性，在易变，不确定，复杂和模糊（VUCA）的条件下创建了竞争优势的关键来源。
以下五个标志可以有效区分这些组织:
5.下一代技术的运用
但是，这些优先实践如何在拥有实权并依赖于动态人才模型的网络型敏捷组织的背景下发挥作用呢？
团队成员有理由提出以下一些相关的疑问：当组织绩效的中心是所在的部落/分会/分队时，为什么还需要个人目标?当没有直接上级时，谁来进行指导和评价?如果评价者无法持续观察被评价者的日常工作时，该如何有效理解绩效表现呢?如何在保持团队精神的同时，还能对绩效表现的结果做有效区分?
（注：敏捷组织对团队的分类有以下规则，分队（Squads）是组织的最小开发单位；部落（Tribes）是多个工作在相关领域的分队的集合；分会（Chapter）是在同一个部落、相同能力领域内拥有相似技能的一些人。）
进一步说，敏捷性如何作为改善传统组织艰难的绩效管理局面的一个跳板。
例如，几乎所有组织都认为需要更频繁的反馈。在几周的敏捷冲刺中，每次都创造出一种节奏，将集体和个人的反馈自然地融入其中。
同样，一种更具自主性和冒险精神的文化氛围，也为员工提供了拓展空间、承担更多责任、并迅速发现可以改进自我的机会。
但是， 打造敏捷组织 需要对绩效管理实践中的每一个核心进行调整，从而在敏捷运营模式中具有可操作性。
01 需要将目标与业务优先级联系起来
透明地将工作目标与业务优先级联系起来，并保持强大的灵活性是敏捷工作方式的核心实践。这也是在工作中实现意义和目标感的重要实践。但是，敏捷组织可能会产生新的担心。如何将个人目标与具有敏捷特征的自治团队相结合？
有三种方法可以帮助敏捷组织适应并确保目标仍然保持意义，并与业务优先级相关联。
1）除个人目标之外，需介绍团队目标
授权和自治的团队是 打造敏捷组织 的核心。因此，单独或主要在个人层面上的管理绩效毫无意义。成功的敏捷组织在设置目标和评估绩效时更关注团队绩效，通常允许团队定义自己的目标来推动所有权。
2）以一个团队为例，讨论结果并按需调整
敏捷组织中的团队可以自主地，快速地开展工作，并且明确关注结果产出。这需要遵循广泛的方向和战略重点，而不是详细的自上而下的指示（如图3）。敏捷组织通常依赖于紧密运行的流程——通常是季度业务回顾会（QBR）—— 来确保自治团队之间的一致性。
这就是目标和关键结果(OKRs)。每个季度，需要保证从战略优先级到团队级别目标的清晰关联，同时绩效与关键结果之间的对比也会变得透明并被讨论。
为了改变QBR的优先级，团队和个人的目标需要是动态的，而不是固定为一年一次的设置。集体设定目标还可以带来其他好处，特别是在参与和工作雄心方面。这是因为主动设定的目标往往比被动接受的目标更坚定并富有挑战性。
3）建立目标和绩效的透明度
敏捷组织的分散特性可能会使权力下放和授权陷入混乱的局面。避免这种情况的一种方法是引入目标和绩效的透明度。这种透明性有以下几个好处：揭示团队和部门之间的相互依赖关系；创建紧迫感和“思想共享”；强化敏捷组织的非层级文化和思维模式。
02 需要投资于管理者的辅导技巧
研究表明，管理者（通常是直线管理者）——是决定绩效管理有效性的重要角色。对他们出色的教练技能的投资，并且帮助他们成为更好的公平日常裁判员，往往是绩效管理转型中最有力的干预措施。
然而，敏捷组织对传统的直线管理者提出了挑战，可以通过以下三种方法解决这些问题。
1）明确领导者在人才发展和评估中扮演的角色
在绩效管理的背景下，每个人都扮演不同的角色。分会领导会向下评估、提升、指导和发展。分队领导设定与业务优先级相关的方向，将合适的人与机会或团队匹配，并指导团队如何跨组织边界进行协作，并授权给员工。小团队管理者努力通过激励、指导和向每个人提供反馈来保持团队的凝聚力。这些领导者的共同主题是积极指导，从而保持日常的业务发展并维护公平。
2）关注持续的反馈和正在进行的人才发展对话
与其它所有组织一样，敏捷组织中的个人通过接收反馈并接触发展机会来取得进步。在成功的敏捷型组织中，反馈是承担风险、快速失败和在各个层面追求持续个人发展文化的核心。
这些组织鼓励员工不断地提出要求并给予反馈。实现这一点通常很难。管理者和非管理者都可能需要克服思维定势和能力障碍，以便更频繁地给予和接受反馈——不仅是上下级的反馈，还包括同级间的反馈。
3）评估绩效时，习惯于从多个信息源收集信息
敏捷组织需要有一定纪律和惯例来持续收集反馈和评估绩效。
03 区分成果
在敏捷组织中，团队协作和高度互赖的团队意味着很难将结果追溯至个人行为的努力。以下两种做法可以帮助保持差异化和随之而来的公平感，同时又不会削弱团队精神。
1）根据期望价值观、思维模式和行为区分个人对团队绩效的贡献
成功的敏捷组织包含了敏捷工作法和在日常工作中无处不在的作业方式。虽然不那么具体，但 打造敏捷组织 的一个重要的稳定实践是文化：强大的、共享的价值观、思维模式和行为，它们成为这些方法的基础和支撑。
成功的敏捷组织评估和管理个人绩效时，不仅仅要针对硬性目标，还要融入个人展现出来的“活生生”的价值观、思维模式和行为。潜在的奖励或成果应该与这些目标保持一致。
相反，组织应该对那些不积极、没表现出所期望的价值观、思维模式和行为的员工做出明确的选择。
2）增加对内在动机和非物质奖励的重视
在大多数成功的敏捷组织中，工作的特点是成就感和乐趣：经常听到员工描述他们的日常工作“感觉不像工作”。
选择留在当下组织是因为成员对自己的工作和独特的文化充满激情。灵活的福利制度使敏捷组织更加注重在内在动机和频繁的非货币激励上——包括特殊任务，出席外部或参加特殊活动的机会，在工作场所获得高度认可（奖励和庆祝活动），以及参与公益活动。
开展敏捷转型的组织不能忽视绩效管理。即使是正在进行试点的团队，也需要从传统方法中独立出来，以确保敏捷实践和思维模式拥有自由发挥的空间，并得到适当的认可和奖励。如果做得好，针对敏捷目标和组织环境定制的绩效管理将获得敏捷性所带来的益处和可持续性。
作 者：余杰丰
原文链接：如何打造敏捷组织，抓住机会？
0 thoughts on “创新指南｜VUCA常态下传统企业打造敏捷组织需从3方面变革绩效管理机制？”
我觉得区分成果可能是敏捷组织最有挑战性的方面之一，需要对绩效评估体系进行创新。
通过区分成果来激励员工并不容易，可能会涉及到一些权益平衡的问题。
敏捷组织的优势在于快速适应市场变化，传统企业需要学会应对VUCA条件下的挑战。
这篇文章强调了打造敏捷组织的三个策略，很实用。
敏捷组织的设计考虑了人才的因素，这是非常具有前瞻性的
为了打造敏捷组织，需要在管理者的辅导技巧方面进行投资，这是非常有价值的一点。
在传统企业中实现敏捷转型并不容易，需要多方面的合作和调整。
敏捷组织强调快速学习和决策循环，这对于应对市场的快速变化非常重要。
部落、分队、分会的分类方式看起来比较复杂，但是实际上应该会更有利于项目管理。
将目标与业务优先级联系起来需要高度的透明度和管理效率，这也是敏捷组织取得成功的核心之一。
敏捷组织的核心在于将个人目标与业务优先级联系起来，这要求管理者具备一定的辅导技能。
敏捷组织的工作方式需要灵活性，但是如何保证绩效的公正性和精准性呢？