全球玩具巨头乐高如何推广规模化设计冲刺

案例背景

2017年4月到6月,当乐高内部团队意识到他们必须彻底改造工作方式时,他们的方法是极端的:停止了整个生产机器,并在接下来的两个月里训练团队人员成为设计冲刺的专家。乐高是第一批在组织中实现设计冲刺的公司之一,作为一家生产实体产品的公司而不仅仅是数码产品,这是让人难以置信的。

如果你曾经想过有是否有可能在公司里实施规模化设计冲刺,那么乐高是可以做到这一点的最好证明。

乐高冲刺关键

当LEGO集团高管Eik发现整个组织在十几年时间中已经变得比较僵化,他意识到需要改变这种工作方式。于是他紧急刹车,停了2个月的生产引擎,召集整个部门的人员一起进行了两个月的设计冲刺。

为了获得认可,团队先做一个小冲刺,让少数参与者感受到Sprint立竿见影的效果,再让这些人去自发地传播。同时,向高层管理做了大量的演示,展示他们构建和学习的东西以及效果,获得高层支持。

Eik召集了许多项目经理,给他们每人一份关于设计冲刺的计划书和每天的时间表,并告诉他们开始运行的时间。Eik告诉每一个人严格遵照步骤进行,每天晚上为第二天的冲刺做准备,保证冲刺有条不紊。

设计冲刺可能不需要过多的准备,但是同时协调几十个冲刺则需要大量周密的计划。于是Eik组建了一个由五名创意总监组成的“空中控制塔”,他们负责筛选问题,编写冲刺简报,检验效果,确保团队在正轨上。

设计冲刺成果

在生产停滞的第一周,乐高有10个冲刺同时在进行,到最后达到了60次,不到一年他们就完成了150次。通过规模化设计冲刺,他们积累了大量的经验能够保证每一次冲刺的成功。同时他们也看到公司以往某些设计冲刺的第一批原型机上市。

公司这种停顿,在机构内部造成了持久的变化:冲刺已经成为乐高的工作方式。现在乐高每个月都会有一个无会议的星期,他们可以安排冲刺或以同样不受干扰的方式工作,而创意团队每隔一周就会进行设计冲刺。

公司成员通过设计冲刺,相互了解,办公室变得更加活跃,新的联系被建立起来了,人们也从他们原有的部门划分中跳出来积极参与其他活动、关心其他部门工作。

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