医疗保健行业的敏捷化研究丨创新转型升级的关键是要服务体验创新

生命科学和医疗保健公司都亟需采取新对策来满足快速变化的客户需求。

 

概览

  • 许多医疗保健公司在产品开发、服务和客户体验方面都面临着越来越大的创新压力。
  • 近80%的医疗行业高管表示,他们需要更加敏捷化,但只有30%的人熟悉敏捷创新。
  • 75%的高管表示,他们的敏捷团队比传统团队表现得更好,有的甚至明显优于传统团队。

 

在依赖创新以及快速进入市场而蓬勃发展的行业,敏捷管理带来了突破性的成果。甚至一些之前持有怀疑态度的医疗保健和生命科学研究企业,现在也都已经开始建立敏捷团队,一股创新狂潮正在席卷。

为了更好地理解是什么仍在阻碍着部分公司的发展,美国贝恩咨询公司开展了一项面向321位生命科学与医疗保健企业高管的调查,本文中我们将这两个领域统称为医疗保健。研究关注他们对敏捷创新的看法、启用敏捷方法的契机,以及他们面临的挑战。

结果令人惊讶:近80%的高管表示,他们需要更加敏捷化,但超一半的人表示,他们并不熟悉正规的敏捷方法和工具,也没有在自己的公司实行敏捷化。仅有30%的人称他们团队内部对敏捷的看法达到了一致。

因此,尽管这些高管频繁地谈及他们的企业敏捷化的要求,大部分企业仍然缺乏真正投入敏捷实践的正确方法,甚至内部还没有达成一致的意见。

 

人们谈论敏捷,但大多数人对其概念还没有达成一致的意见

 

首先就先来阐明“敏捷”这个术语。敏捷创新是一系列的方法,其中Scrum是最常见的一种。

 

敏捷方法代表的是一种更快速、更高效、重视团队协作的工作方法。敏捷团队通常是小规模、自治性强、跨职能的团队,致力于快速解决复杂的问题。他们与客户紧密合作,开发出一系列产品原型,以加快产品、服务和流程的创新。他们的首要目标是取悦顾客。

医疗保健行业的动荡和变化为了敏捷创新应用提供了绝佳的理由。支付方、制药公司和医疗设备公司都在产品开发、服务提升和客户体验改善方面面临着越来越大的的压力,不断要求它们加快创新步伐。超过60%的受访高管表示,产品上市的时间点越来越重要;在医疗设备公司高管中,同意此观点的人数比例飙升至近70%。

另一个重大转变则是60%的高管表示,未来三年里,企业需要迅速适应不断变化的客户需求;只有38%的人表示,过去三年里,快速适应的能力在他们企业运行中发挥了重要的作用。当包括亚马逊在内的数字原生代企业不断向医疗保健企业发出挑战,企业快速应对的能力将变得至关重要。

 

高管们越来越认识到,市场亟需他们对不断变化的客户需求快速作出反应

 

事实上,服务创新和客户体验创新越来越成为医疗保健企业能否拔得头筹的决定性因素。

 

贝恩公司在多个治疗领域的调查显示,医生们开设处方时,药品的功效、安全性和副作用等的说明只影响了他们50%到60%的选择——随着时间推移,这个数字还在减少。另外40%到50%则是一系列的医生和病人的用药体验因素,业内领先的制药公司以此为依据对产品进行区分化。

回顾过去三年,只有8%的高管认为,最优质的产品已不再是赢家;相反,围绕产品在服务、信息和客户体验方面进行创新才至关重要。高管们设想未来三年发展形势,这个数字甚至翻了4倍,达到了28%(参见图3)。产品很重要,但其他方面的创新也越来越重要。客户需求不断发展,领先的公司也要对不断变化的市场需求做出快速反应。

 

如果不改善服务和体验,仅仅拥有最优质的产品是不够的

 

一开始,一些敏捷核心方法,比如快速建模、测试和学习和原先高度模式化的药品和医疗设备开发过程似乎并不相容。然而,医疗保健企业目前正从更广泛的角度来考虑应该在何时何地应用敏捷创新。除了研究和开发,他们还关注服务、客户体验和塑造这些体验的内部流程。成果和业绩的回报会很丰厚。已经开始部署敏捷团队的医疗保健公司称他们的工作业绩已经有了重大的改善。这些公司中75%的高管告诉我们,他们的敏捷团队比传统团队表现得更好,有的甚至明显优于传统团队。

 

新的客户群

 

敏捷创新可以精准定位到患者、受保人、医生甚至内部工作流程。

 

下面来详细介绍几个敏捷的成功案例。

1、患者的用药体验。

众所周知,药品开发的失败率很高,制药公司在服务创新方面的失败率也非常高。根据贝恩的专门小组调查,65%的服务创新试验达不到预期的效果。这是敏捷创新派上用场的最佳时机。领先的公司部署敏捷团队,与客户紧密合作,以实现服务创新正确地满足客户的需求。

以某家业内领先的生物制药公司为例,该公司着手投入几款主要产品用以改善患者体验。他们创建了一个敏捷化的品牌团队,专门研究某种已经在竞争激烈的治疗领域上市10年的药物。团队每周与由30名患者组成的专门小组进行讨论,交流他们对该种药物的最新看法。患者特别提到,他们很难理解治疗初期所涉及的各种复杂步骤。对此,敏捷团队迅速开发出一系列改进的原型设计,以便更好地指导患者度过治疗的早期阶段。短短四个月内,该公司已经测试了一系列新的解决方案并将其引入市场,极大地改善了客户体验。目前,该团队还在根据患者反馈不断改进其解决方案,并抓住了一系列得益于患者发现的新机遇。

该公司还创建了另一个敏捷团队,以提高医生对其产品的体验,从而提高客户的参与度,并开发出数字化解决方案。另外,该团队横跨多个学科,缩短了开发原型产品和开展初期客户测试所需时间的90%。

 

生物制药案例研究——敏捷团队显著加快了为客户制定出解决方案的速度

 

2、支付产品创新。

 

业内领先的支付商目前正在核心产品创新、护理管理、患者参与度、供应商参与度、临床运营和医疗成本管理方面部署敏捷团队。

 

美国一家大型支付提供商曾开展一系列改善医疗成本管理的投入计划,但进展缓慢,后转向了敏捷方法。高管们信誓旦旦地表示敏捷方法下的跨部门合作将有效增加业务单位与职能部门之间的合作,并产生有影响力的领导人才。该公司在四个关键领域启动了试点项目 :高成本患者管理专业成本管理、人口健康管理和索赔报销管理

其中致力于改善高成本患者管理的敏捷团队开发了一种分析工具,可以在早期识别出这些潜在的个体。团队中包括有医生、病例与护理经理以及数据分析专家,创造出完整的患者服务线算法,将患者个人与专业的护士、医生和专家团队进行匹配。这使得付费提供者可以在成本开始增加之前妥善安排支持手段和治疗程序。这四个试点团队的成功,促使该公司设立敏捷人才培养中心,将敏捷化实践扩展到公司的其他部门。

 

3、加快临床试验人员招纳。

 

对于急于将新产品推向市场的制药公司和医疗设备公司而言,关键挑战之一是要尽快将患者纳入临床试验。在竞争市场中,基本来说,临床实验越快进行,产品的潜在商业价值就越大。

 

’一家领先的生物制药公司发现,其不同临床试验试点之间的患者招纳率存在很大差异。部分站点的研究小组在接受培训后非常自信,并已经开始准备招纳他们的第一个病人。而其他站点则认为,这些培训要点很难记住,之后也很难应用。研究团队对其他重要问题也有不同的反馈,包括站点团队与潜在患者有效沟通的能力,以及每个站点接纳到的患者的质量和数量。研究人员报告称临床试验站点招纳的患者中,有积极体验的人数是中性体验或不愉快体验人数的两倍。

对此,该公司创建敏捷团队,在站点启动以及患者招纳工作的支持方面采取一系列创新举措,以改善研究团队的工作体验。

每隔2到3周,他们便与由研究人员和站点团队的客户专门研讨组进行讨论,测试新想法,构建产品原型

在敏捷团队开始工作的六周后,公司为临床试验站点启用了新的培训项目。每隔一段时间,该公司便会推出新的创新举措,为站点团队扫清工作障碍,加快临床实验人员招纳,招纳人员总体质量提升,其他方面的收获也非常可观。试验站点的反馈非常积极,因此该公司现在已经开始将这些实践扩展到整个临床试验组合团队中。

 

4、医疗器械定价

许多医疗保健企业如今也在内部流程创新方面取得了长足进展。但在某领先医疗设备公司发现其产品定价客户细分之间存在矛盾。

仔细研究后,这些公司就能意识到产品之间价格差异很大,但没人能解释原因。

因此,这些公司会部署了敏捷团队,致力于优化客户细分、完善定价指导、优化审批流程、改良工具、完善汇报流程以及优化财务目标。在每个领域,团队进行了小范围的变动和创新,从销售运作和销售管理角度出发进行原型测试,根据反馈做出调整,然后转向进行下一个细微部分的调整。六周后,公司的财务业绩开始改善,领导团队最终类似的变动措施引入到整个公司的核心定价系统和流程中。

 

5、真假敏捷

到目前为止,许多企业成功使用敏捷方法的最大障碍是未能贯其基本原则和方法。我们称之为“伪敏捷”。

如果你听到一位同事说,“我们想要敏捷化,但我们不会采用敏捷创新(或者Scrum和其他敏捷方法)”,这就意味着这件事可能不太对劲。

理由很明显:当一个公司在口头上热衷于敏捷方法,却压根没有改变其工作方法,那么本质上,他们的所谓敏捷性仍停留在原来的半吊子水平。在我们询问321位资深医疗保健企业高管关于最近他们公司在创新方面的失败时,他们最多提到的三个原因是跨职能协作效率低下、未能与客户有效协作,以及未能投入足够的资源来扩大项目规模。而这些问题,其实敏捷都可以解决。

但这些高管中有一部分希望在不应用敏捷实践方法和原则的情况下实现敏捷化。他们担心将部分决策权下放给团队或者过度专注于客户需求会使得削弱他们对公司财务业绩的重视。

其实企业可以克服这些障碍,只要他们首先选取几个领域优先部署敏捷团队,且其领导者愿意进行试验。这种方法有助于向持怀疑态度的同事展示敏捷化实践的好处,同时也消除他们的顾虑。

其他的人反对敏捷是因为实施起来并不容易。敏捷团队比传统团队效率更高,士气也明显更为高涨,但是敏捷化实践需要下苦功。管理者必须学习全新的方法来组建团队并与他们互动。企业若成功投入使用这种方法,成果会更加丰厚。

然而,也有很多人都达不到成功标准。

贝恩的调查显示,一方面,尝试了敏捷创新的高管中又60%的人表示,他们在对高级领导层关于与敏捷团队进行互动和发挥团队作用的培训和指导方面投入不足,这使得团队工作实现收益的进程大大减慢。而另一方面,近半的受访者委派了专门的产品负责人加入到他们的敏捷团队中。在这些企业中,敏捷团队能够更自由地进行日常的决策。

 

6、大规模敏捷化

一旦企业在一些部门部署了敏捷团队取得成效,下一步就是将敏捷实践扩展到公司内更大的范围。扩展敏捷化规模需要管理层和更大范围的管理团队改变一些原有的实践方法。

例如,管理人员需要专注于快速清除团队工作的障碍,并且调整方法以更好管理敏捷团队之间、敏捷团队与公司其他部分之间的相互关系。随着时间推移,大规模敏捷化也会改变企业的资源分配制度以及对团队的评估与奖励机制。

仅有23%有敏捷实践经验的高管同意“我们的规划、预算和资源分配流程能够(足够)快速地进行资源调配”,仅有34%的高管表示“我们的企业文化本来就能够支持公司的敏捷化”

大多数公司在敏捷创新方面都面临四个主要障碍

 

即使企业已经建立了合适的基础,敏捷实践也可能改变他们创新的方式。

 

一家大型医疗保健企业在整个组织内部实行了一个持续多年的敏捷项目来加快企业的创新步伐,其高级管理层使用了全面的整改方法,以转变领导工作方式、组织文化、公司的软件开发流程以及融资模式,极大地加快了产品投入市场的速度。

 

新时代

 

医疗保健公司在提高质量和降低成本方面面临越来越大的压力。为了在未来10年取得成功,领先企业正在面向快速发展的市场重塑他们的组织

 

最重要的是,他们正在加快创新,设计出更好的客户体验

 

敏捷团队的创建让这些企业能够快速而集中地专注于在最重要的方面进行创新,向客户展示产品原型,并快速地测试、反思和调整。善于抓住这些优势的领导团队将最有可能在瞬息万变的形势中保持领先地位。

 


 

原作者:Kalyan Jonnalagadda, David Fleisch, Pete Hultman and Steve Berez

(Kalyan Jonnalagadda、Dave Fleisch、Pete Hultman和Steve Berez是贝恩公司医疗保健业务的合伙人。Kalyan Jonnalagadda和Dave Fleisch在贝恩纽约分部办公,Pete Hultman在公司旧金山分部,Steve Berez在波士顿分部。)

原文链接:https://www.bain.com/insights/how-agile-is-powering-healthcare-innovation/

翻译者:吴晓君