创新指南｜从5大维度加速实现传统研发向敏捷研发转型

Elysha Fang

2022-10-31

Elysha Fang

数字化创新正在加速颠覆全球各行业，越来越多的企业通过敏捷实践快速响应市场变化。为了避免常见的陷阱并加快敏捷研发转型，本文从战略、产品、流程、组织和文化五大维度阐述敏捷研发转型的重点，通过敏捷研发转型中需实践的三大步骤和敏捷转型成功的八大关键要素，以启示准备或正开展敏捷研发转型实践的企业。

数字化和连接性正在对全球各行各业造成重大影响。因此，越来越多的公司正在采用敏捷的原则和实践来应对挑战，而 CTO则面临着一个棘手问题——如何进行敏捷研发转型以提高研发绩效，以及什么是创造有价值的创新的最佳方式。

1. 为快速响应市场变化，敏捷研发成为企业转型刚需

重型软件研发注重文档的完整、程序的易读性、结构的完整性，在过去，这种软件研发方式很好地适应了软件研发的需求，以文档为驱动，按照需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、软件交付的流程来进行研发。在软件产业不是很发达、软件研发人员稀少的过去，这样严格的研发流程无疑是很适用的。

随着市场环境的变化，一方面是用户需求的多样性、个性化和快速变化，另一方面则是来自激烈的市场竞争对软件的质量和价值提出了更高的要求。传统软件研发方法面临着严重的挑战，软件研发需要以更灵活的手段来应对不断变化的需求，用更短的时间和更低廉的成本将产品推向市场并满足用户需要，由此人们开始对软件研发过程的本质重新进行思考和探索，在20世纪90年代，一系列轻量级研发方法相继被很多软件大师提出，敏捷研发开始走上舞台。

相对于传统软件工程，敏捷研发主要有3个重要特点：

敏捷研发是“适应性”而非“预设性”的，传统软件工程试图对一个软件研发项目在很长的时间跨度内做出详细的计划，然后依据计划进行研发，这类方法在计划制定完成后拒绝变化，而敏捷研发欢迎变化，甚至允许改变自身过程来适应变化
敏捷研发是“用户导向”的而非“流程导向”的，传统研发严格执行既定的交付流程，需要完成软件的完整架构的搭建，而敏捷研发，能迅速基于用户新需求，持续迭代产品，提高用户的参与程度。
敏捷研发是“产品驱动”而非“文档驱动”，研发过程只需要较少的过程文档，在软件的迭代研发过程中，一直保持软件产品的可用状态，以产品的增量来衡量进度的实际状态。敏捷研发的诸多优点吸引了越来越多的软件企业研究敏捷研发，积极实施敏捷转型。

2001年2月在美国犹他州的雪鸟滑雪场召开了软件研发大会，本次会议发布了“敏捷宣言”，包括4个核心价值观和12条基本原则，这标志着敏捷研发的诞生，并明确了及时且持续地交付高价值产品满足用户是敏捷研发的核心目标，而后也逐步从企业的敏捷制造逐步延展至敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织建设的方面。

敏捷的四大核心价值观分别为：

个体和互动高于流程和工具：虽然流程和工具很重要，但是它们无法替换有能力的个体和高效的互动。
研发的产品高于详尽的文档：简易文档还是必要的，但产品本身就能够有效地跟踪项目进度和辅助后续的决策。
用户合作高于合同谈判：在产品研发实践中，产品经理、市场或销售人员要积极获取用户反馈并排列需求的优先级。
响应变化高于遵循计划：计划是必要的，但计划必须适应变化，详尽的计划必定会导致大量的返工。

以一种相较于传统研发更轻量的研发模式，成为炙手可热的转型方向。

2. 敏捷研发需从战略、产品、流程、组织和文化五个维度转型

十二大敏捷原则，可以被分类为五个主要维度：战略、产品、流程、组织和文化，如下图所示。

因此，敏捷研发可以被定义为是快速将战略、产品、流程、组织和文化转向价值创造的新研发模式。而敏捷转型则是使战略、产品、流程、组织和文化与敏捷研发愿景保持一致，并深入打造企业级的敏捷基因。

1）战略维度

客户满意和有价值的软件是关键词。要确保我们开发的软件产品能够给客户带来真正的价值，这完全取决于在开发期间与客户的密切合作。产品管理是确保客户需求在开发期间被正确理解的关键。我们应该集中精力在对客户最有价值的工作。

无论是产品的功能特性还是流程设计，敏捷的艺术在于始终如一实践简单原则。

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以汽车行业为例，过去的汽车行业盛行了几十年的“以产品为中心”的理念，然而随着自动驾驶、车载驾驶娱乐以及能够提高生产力的电子设备等新技术的出现，汽车行业也必然要经历重大的战略变革。比如特斯拉就和传统的汽车企业做法不同，他们不再采用为消费者提供多种车型和配置的方法，而是只提供有限的电动汽车选择，并且会针对汽车用户体验和软件内容进行不断更新改进，这就体现了持续为客户在整个产品生命周期内提供增值服务的理念。这种理念颠覆了在生产初期就对产品进行最终定义的概念，也颠覆了传统的瀑布式软件研发，体现了敏捷研发转型。这其中还有一个关键就是敏捷团队的重点不是渐进式的改进，而是以客户需求为中心进行用户体验升级。

2）产品维度

产品层面的敏捷研发转型，与传统研发的区别是将交付的时长缩短，基本每隔几周或几个月就会定期进行工作上的价值交付，并且敏捷团队会优先考虑一个较短的时间范围，迅速将产品上线，再不断以最短的时间作为节点进行优化。短开发周期的频繁交付缩短了反馈周期并增强了学习。频繁交付还能让团队及早暴露弱点并及时移除障碍，增加了敏捷性和灵活性。

产品研发团队通常不再花大量的时间进行工作汇报，相反跟踪有多少功能已经实现，集成，测试是一种更可靠的进度度量，以此来避免低效的会议和工作安排不公、投机取巧等问题出现。

任何技术负债(代码缺陷、架构缺陷)都会使开发减慢。我们不应该让技术负债积压，所以要持续地做重构，更改发现的缺陷，持续关注实现架构的质量，持续关注卓越的技术和良好的设计，不断提升团队研发水平，提高研发敏捷性。

3）流程维度

对于采取敏捷模式的企业而言，在流程方面的挑战在于脱离既有工作方式，包括：提前定义产品和预算的瀑布式的项目管理方式、在一个较长的时间段内建立连续的里程碑来实施计划、在项目的整个过程中不同团队之间要进行频繁的交接和低效的沟通。

那么敏捷研发的工作流程则是“适应性”的，敏捷研发欢迎变化以及适应变化，并且从一开始就从所有相关团队以及成员的角度出发，在产品研发初期不去定义最终产品，而仅仅定义一个最小可行性产品原型（MVP），并在之后的研发过程不断迭代加以完善。

不同于传统的团队不断交接的模式，敏捷研发的工作流程要求同一个团队在整个交付的过程中承担端到端的责任，并保持可持续研发的模式。这一方面要求责任人、研发人员以及用户能保持同一个步调，推定产品研发，另一方面要求消除高负荷工作例如内卷和加班并保持可持续的速度工作。

于此同时，团队需要定期反思如何优化流程以提高成效，并基于此调整自身的行为表现。花时间反思和从经验中学习能够促进持续化开发，“检查与调整”是敏捷核心实践之一。

4）组织维度

敏捷研发转型的过程中，随着各项工作的深入推进，敏捷组织构建的重要性也逐渐凸显出来，这也是取得长期的持续性的敏捷实践所必要的内容。

对于敏捷组织来说，业务人员与研发人员必须在整个项目中每天一起工作，加强协同，业务人员和产品管理知道市场状况、客户需求和客户的价值。开发团队知道产品和技术可行性，在业务和研发之间建立起桥梁，我们就能从中受益。

公司最好的架构、需求和设计都来自于敏捷团队。架构、设计和需求会随着团队的协作慢慢浮现。前置需求、架构和设计工作是非常必要的，但是不要仅仅把它们停留在纸上谈兵，架构师和系统工程师也应该是自管理研发团队的一部分。

此外，还需要对团队进行敏捷培训。传统团队通常会遇到许多受制于自身能力的问题，例如团队之间分工壁垒严重，以及成员技能提升缓慢等问题。因此如果想要团队正确向敏捷研发转型，则需要实施多层次多类型的培训。

首先，要对敏捷小组培训敏捷的价值观，即理论层面的理解；其次，对于敏捷实践方法进行培训，让团队掌握敏捷实践的要领；然后对敏捷能够落地的管理方法进行培训，例如Scrum的活动计划和用户故事书写规范等。通过这一系列的培训促使团队提升敏捷意识以及实践能力。

5）文化维度

敏捷研发转型的核心是思想心态的转型，企业的文化发生变化时，员工通常会难以适应和习惯，甚至产生抵制心里，忽略敏捷文化的含义，这就是敏捷研发转型会面临的一个大的挫折。

企业进行敏捷变革谈得上是一种非常激进的改变，这会打破以往员工工作的“孤岛”状态。而倾向于指挥控制的企业通常会忽略这个细节，只是希望员工敏捷适应改变，这往往就会导致失败。

知识类工作(比如软件开发)是由具有技能和激情的人来做的。为了激发个体的斗志和创造力，自由是最重要因素。要让角色去适应人而不是让人去适应角色。企业要记住，不管规模大或小，敏捷转型都是一次根本性的变革，因而需要自上而下或自下而上来进行循序渐进的推广和影响。不要去妄想员工自发接受新的工作方法，也不要强迫员工享受敏捷，尽量建立互相信任、团结、体察的企业文化，员工的变化将会自然而然的出现。

再者，面对面的交流，是敏捷所强调的效果最好，效率最高的沟通模式，也是企业推进敏捷转型过程中需要鼓励团队尝试更多的更快速的直接交流。面对面交谈在分布式开发中尤为重要。当我们看到人们彼此交谈时，信息更多以听说的形式被传递。文档(虽然它很重要)不能代替交谈，将每件事都写下来简直是不可能的。我们不应该只依靠写文档来传递重要信息。

敏捷转型专题

敏捷管理（Agile Management），又称迅捷管理，敏捷企业的管理不同于传统的管理。敏捷管理的支点是充分利用“机会、人员、信息”的杠杆作用，其主要特点体现在管理职责、管理目标和管理手段的一些变化

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3. 复杂且多维的敏捷研发转型常面临的四大挑战

从研发人员和相关制造商在转型的过程中，可以观察到敏捷研发实践常面临的主要障碍：

缺乏高层管理的支持：

没有高管的支持，敏捷转型项目注定要失败。在敏捷研发转型的过程中，研发策略、流程的转变，若是得不到高层管理人员的支持，敏捷研发转型的过程将会充满曲折，同时，引入敏捷研发的工作方法和工具，不可避免会需要资金的投入，也需要高层的支持，因此高层需要在自身清晰认识到敏捷的益处的同时，及时支持敏捷研发所需要的资源与支持，并及时向团队传达转型的必要性。

转型愿景不明确：

大卫坎贝尔说过：“如果你不知道自己要去哪里，你可能最终会走到其他的路上去。”对于管理层来说，必须明确自己希望从敏捷研发中得到什么，希望解决目前传统形式研发的什么问题，如果对要解决的问题不清楚，那么转型的效果也会大打折扣。高层不能以“别的公司都是那样做项目的”作为转型理由，必须紧盯自己的问题，再启动敏捷研发转型。

人员流程工具缺位

前文提到的敏捷宣言说到“最好的架构、需求和设计出自于敏捷团队”，这样有助于敏捷研发转型过程的全局优化。而传统的软件研发企业中的需求、研发、设计和测试等职能通常属于不同的部门，这种组织架构妨碍敏捷团队的建立，仅仅只能做局部的敏捷研发的优化。因此，传统企业中的人员、流程和工具若是没有同步转型，这将会导致实践敏捷的难度的进一步提升。